דוד בלומברג (ז"ל) - מנכ"ל בנק "טפחות"

 

הקדמה

הצטרפתי לבנק "טפחות" בתחילת 1990, בהזמנתו של מנכ"ל הבנק דוד בלומברג ז"ל. לא הכרתי אותו קודם לכן, והקשר בינינו החל בשיחת טלפון שבו זימן אותי לפגישה אישית שבה הציע לי להצטרף לבנק כעוזרו בנושאי תיאום, תכנון ובקרה (ההגדרה הפרטנית הזו היתה שלו). עבדתי בצמוד אליו ברציפות (באותם תחומי אחריות שהגדיר מראש) עד אמצע 1993, כשעזב את "טפחות" עם התמנותו למנכ"ל חברת האם - בנק "המזרחי". 

הדברים המובאים בהמשך אינם ניסיון לכתוב פרק ביוגרפי או לשרטט את דמותו של דוד בלומברג - קטונתי, ותקופת עבודתי בסמיכות אליו הייתה פרק קצר בחייו (שלוש וחצי שנים). ייתכן גם שבמונחי הקריירה המקצועית והאישית של דוד בלומברג תקופה זו הייתה משנית בחשיבותה לתפקידים אחרים שמילא - לא לי לשפוט. לא הייתי חלק מהמעגל האינטימי שלו: מערכת היחסים בינינו הייתה קרובה אבל תמיד מקצועית, והיא נמשכה עוד שנים רבות לאחר שפרש מ"טפחות". לכן הרשימה להלן איננה סיפור בעל אופי אישי: זהו תיאור הכרוניקה של תקופת העבודה המשותפת שלנו, שהייתה תקופה של סערה, אתגרים קשים והחלטות אמיצות. דוד בלומברג לא חולל את הסערה עצמה - היא התרחשה במשמרת שלו, הוא נקלע לתוכה כמנכ"ל הבנק, והסיפור הוא על הדילמות שהתעוררו ועל ההכרעות האמיצות שלו, ששינו את גורלו של הבנק לתקופה ארוכה. אולי יהיה בכרוניקה זו גם עניין למי שמתעניין בהתפתחויות ההיסטוריות של תחום המשכנתאות באותה תקופה סוערת, או בניתוח המהלכים שהביאו להצלחתו הבולטת של בנק "טפחות". 

מהלך האירועים המתואר להלן הוא עדות אישית שלי, כמו גם הפרשנות וההערכה של חשיבות ההחלטות שקיבל. זוהי מן-הסתם תמונה חלקית, שכן לא הייתי מעורב בכל קשת הפעילויות של בלומברג כמנכ"ל הבנק.

רקע

תחילת שנות ה-90' היתה תקופה סוערת עבור "טפחות" בגלל מספר אירועים חיצוניים, בלתי-תלויים, שגרמו לטלטלה (תחשבו: רעש-אדמה) בתחום המשכנתאות: 

• בחודשים האחרונים של 1989 החל גל העלייה ההמונית ממדינות ברית המועצות לשעבר, לאחר קריסתה של זו ופתיחת השערים ליהודים להגר לישראל. זה קרה במפתיע - בשנים שלפני-כן דעך קצב העלייה לישראל עד כי נוצר מאזן הגירה שלילי - וכמעט מייד החל שיטפון של עולים להגיע לישראל. הערכות מספריות באותה תקופה נקבו באפשרות שמדובר בגל עלייה כולל של מיליון עולים, שיגיעו לישראל בקצב מהיר בגלל החשש שהשערים ייסגרו. בדיעבד, הגיעו לישראל 200 אלף עולים בשנה הראשונה, כשקצב העלייה מתגבר כמעט מחודש לחודש (בחודש דצמבר בעצמו הגיעו כ-36 אלף עולים). זה היה אירוע בעל השלכות מרחיקות-לכת מבחינת שאלת פתרונות הדיור. מרכזי הקליטה הקיימים לא יכלו להתמודד עם הצרכים (התכנון היה לפנות מחנות צבא במרכז הארץ כדי שישמשו כ"מעברות"), ובמהרה התחוור לקברניטי המדינה שנדרש מאמץ לאומי דרמטי כדי ליצור תוספת עצומה למלאי הדיור הקיים. החלטת הממשלה לסייע לעולים החדשים לרכוש דירות (ולא להתגורר בשכירות בדיור ממשלתי או בדיור פרטי) גרמה לביקוש עצום מצד העולים החדשים לרכישת דירות. זה יצר גיאות אדירה בשוק המשכנתאות, גיאות שנמשכה עד 1993. גיאות זו שינתה לחלוטין את היקף הפעילות של הבנק ובהמשך אפילו את מבנהו האירגוני ומתכונת פעילותו. 

• כמעט במקביל ובאופן בלתי תלוי, ב-1 באפריל 1990 השיקה הממשלה את הרפורמה הגדולה בתחום המשכנתאות שבמסגרתה היא העבירה את מימון רוב ההלוואות לדיור לזכאי משרד השיכון (זוגות צעירים), שניתנו עד אז מהתקציב הממשלתי - לכתפי בנקים. באיבחת-חרב (ממשלתית) אחת הפכו הבנקים למשכנתאות מסוכנים/מבצעים של האשראי הממשלתי לדיור לגופי מימון הנדרשים להעמיד אשראי בהיקפים גדולים ממקורותיהם ועל אחריותם. זה דרש מהבנקים למשכנתאות לבצע התאמות מרחיקות לכת: להקים גופים לגיוס מקורות מימון פרטיים בשוק ההון בהיקפים עצומים שלא היו מורגלים בהם קודם לכן, לבנות מערכות לניהול מקורות ושימושים (Asset-Liabilities Management) כדי להתמודד עם סיכוני השוק, להגדיר בעצמם מדיניות אשראי ומערכת קריטריונים ונהלים למתן אשראי לדיור כדי להתמודד עם סיכוני האשראי (עד לאותה תקופה הקריטריונים למתן אשראי כמעט והתעלמו מסיכוני אשראי ונשענו על 'לוחות-זכאות' שנקבעו על-ידי משרד השיכון ובלבד שה'זכאים לסיוע' עמדו בתנאי-סף פשוטים), לבנות "מסלולי אישורים" (תהליכי חיתום פנים-בנקאיים) שבהם תתבצע הערכת הסיכון (ספציפית לכל בקשת אשראי) ותימחורו, ולהכשיר מתוך עובדי הבנק קבוצה של מעריכי סיכוני אשראי. וכל זה נדרש כמעט מיידית. 

• בנק ישראל, מצידו, הרחיב ב-1990 את הרישיון הבנקאי של הבנקים למשכנתאות והרשה להם להעמיד אשראי גם שלא למטרות דיור (מה שכונה אצל חלק מהבנקים "הלוואה לכל מטרה") ובלבד שהבטוחה העיקרית כנגד אשראי זה תהיה דירת מגורים. בכך הוא דחף את הבנקים למשכנתאות להרחיב את קשת סיכוני האשראי שאליהם הם נחשפים ולהגביר את התחרות ביניהם.

• ואם כל זה אינו מספיק - הכנסת קיבלה ב-1992 את "התיקון לחוק הערבים", שעיקרו הגבלת יכולתם של הבנקים למשכנתאות להישען על ערבויות אישיות כבטוחות להלוואות לדיור, ובכך "ניסרה" בפועל את הרגליים שעליהן נשען מסורתית האשראי לדיור בישראל. זה דרש מהבנקים למשכנתאות לעדכן (שוב: מיידית!) את מדיניות האשראי שלהם מבלי שהיתה להם שום יכולת אמיתית להתבסס על ידע אמפירי מוצק (למעט אמונות טפלות וחשיבה שבלונית) בבואם לאפיין פרופילים של סיכוני אשראי.

דוד בלומברג, כך אני סבור, היה האיש הנכון במקום הנכון. בחכמתו, באומץ ליבו, במנהיגותו, בתחושה הברורה של חשיבות הרגע ההיסטורי שהיתה טבועה בו - הוא ניווט בכישרון את ספינת "טפחות" ואת ציוותה בים הסוער. הוא השרה ביטחון באנשיו למרות שהוא עצמו חשש תמיד והרבה להתלבט, להקשיב לאחרים ולהתייעץ. הוא היה הקטר של הרכבת, הוא הביא את "טפחות" לשיאי הצלחה, ואגב-כך הוא הפיח בעובדים רוח-צוות וגאוות-יחידה. הוא נתן לעובדי השטח של "טפחות", גם אלו שעבדו בסניפים המרוחקים מהמרכז, את התחושה שהוא רואה את כולם, שכולם אנשיו. התחושה הזו לא נעלמה מעיניהם: כשפרש מהבנק אירגנו לו העובדים, ביוזמתם, ערב פרידה מיוחד של שירה בציבור שאליו הגיעו בהמוניהם מכל קצוות הארץ.

בלומברג הפעיל גלגל-תנופה שהמשיך לפעול ב"טפחות" הרבה לאחר שהוא עצמו פרש. אני סבור שהחלטות אמיצות שהוא קיבל ומהלכים קריטיים שהוא הוביל בשנים שבהן עמד בראש הבנק השפיעו על הצלחותיו של "טפחות" עוד שנים רבות, אם בגלל חיזוק המותג "טפחות" בציבור הרחב, אם בגלל בניית בסיס לקוחות גדול ונאמן שנקשר לבנק גם בהלוואות חדשות, ואם בגלל הנחלת תרבות אפקטיבית של ניהול ושליטה לכל שדרות הניהול של הבנק. כל אלו אולי מסבירים כיצד גם כיום - לאחר שפעילות המשכנתאות מוזגה לתוך הפעילות הבנקאית הכללית של בנק "המזרחי", שאין לו לכאורה סיבה אוביקטיבית להיות המוביל בשוק המשכנתאות - עדיין פועם לב ישן בתוך המערכת וגם כיום המותג "טפחות" הוא שם דבר בקרב נוטלי המשכנתאות. ואת כל זאת אמרתי לבלומברג בפגישותינו הספורות בשנתיים האחרונות: שכאשר מסתכלים על הצלחתו המסחרית של "מזרחי-טפחות", מעטים יודעים על תרומתו העצומה של דוד בלומברג באותן שנים, תרומה שמניבה פירות עד היום.

היערכות: דחיפה להקמת מערכת המידע הניהולי

דרישתו הראשונה של בלומברג, כבר בתחילת עבודתנו המשותפת, היתה להקים מערכת אפקטיבית של מידע ניהולי שיאפשר לו לקבל מידע שוטף, אובייקטיבי ומדויק על פעילות הבנק. לאחר שנה וחצי שבהן כבר כיהן כמנכ"ל הבנק, הוא התלונן על כך שלוח השעונים שמשמש אותו בניהול הבנק איננו מספיק אמין, שהמידע הניהולי המובא בפניו הוא אוסף של דוחות ידניים (מודפסים מידי שבוע לישיבת ההנהלה בעזרת מעבד תמלילי), כשמקור הנתונים שלהם הוא חיתוך של נתונים שמופקים אד-הוק ממחשב הבנק. הוא הגדיר צורך במערכת מידע שתהיה אוביקטיבית (בלתי-תלויה בדרגי הניהול), ממוחשבת, שתפיק דוחות קוהרנטיים (לא היה אז זיהוי של הלוואה ולא של סניף מבצע בנתונים המדווחים), ושתהיה עקבית עם נתוני הנהלת החשבונות והדיווח החשבונאי של הבנק. מערכת עצמאית כזו של מידע ניהולי אמנם הוקמה והחלה לספק אינדיקציות, אבל הקמתה נמשכה שנים: רוב פעילות הבנק לא היתה 'מכוסה' אז על-ידי מחשב הבנק, שכן מערך המיחשוב של הבנק הוקם ושימש לניהול הגבייה מהלווים והתחשבנות עם הממשלה. נתוני ההלוואות הוזנו אז למחשב הבנק רק לאחר שהלווים כבר נטלו את הלוואותיהם, לצורך ניהול הגבייה הבנקאית החודשית. 

פיתוח מערכת המידע הניהולי נמשך שנים, וחרג מתקופת עבודתו של בלומברג עצמו בבנק. בהדרגה, "טפחות" יכול היה להתהדר במערכת אפקטיבית של מידע ניהולי, כזו שאיפשרה קבלת החלטות תוך קשר-עין עם ההתרחשויות השוטפות והייתה אז ייחודית במערכת הבנקאית. הפירות נקטפו לאורך השנים, אבל החזון, הגדרת המטרה, התוויית הדרך וההשקעות הראשונות - היו כולן של בלומברג.

אירגון המצפן: הקמת מערכת "רווחיות סניפים"

דרישתו השנייה של בלומברג היתה להקים מערכת שתמדוד את תרומתם הספציפית של כל אחד מסניפי הבנק לרווחיו - להפוך את הסניפים למרכזי רווח נמדדים. המטרה היתה ליצור שפה ניהולית חדשה, ברורה, שתשמש בסיס לדיון שבין הנהלת הבנק לבין הסניפים. 

כאן היה מכשול בסיסי. בבנק משכנתאות קיימת בעיה בהגדרת מושג ההכנסות והרווחים: מחד, התקשרות הבנק עם לקוח יוצרת נכס חדש - הלוואת משכנתא - שיניב לבנק הכנסות מימון לאורך שנים ארוכות; מאידך, המדידה החשבונאית הנהוגה בבנקים מתייחסת להכנסות המימון בשנה השוטפת, אלו שמופקות מתיק האשראי הקיים, שרובו נוצר בשנים הקודמות. מכאן, שלהתקשרויות השוטפות של הבנק עם לקוחות חדשים (שזוהי מהות פעולתם של הסניפים) יש השפעה זניחה על רווחי הבנק באותה שנה כפי שהם נמדדים חשבונאית. לבעיה זו לא היה עד אז פתרון: נהוג היה למדוד את פעילותם השוטפת של סניפי הבנק במונחי תפוקה (מספר הלוואות חדשות, סכומי אשראי שניתנו), בעוד שהבנק כמכלול נמדד במונחים החשבונאיים המקובלים של דוח רווח והפסד. 

בלומברג היה מוטרד ממציאות זו. חוסר הקשר בין שעוני התפוקה (סניפים) והרווח החשבונאי השוטף (הבנק) יצר מצב אפשרי של הצלחה או כישלון של הבנק שלא ניתן לייחס אותם לשום גורם מתוכו. הוא ביקש להקים מערכת שתקשור בין פעילות הסניפים למצבו של הבנק, שתמדוד את תרומתם הישירה של הסניפים לרווחיות החשבונאית של הבנק כאמצעי בקרה והכוונה לעבודת הסניפים. לצורך כך שכר הבנק את שירותיו של משרד ייעוץ חיצוני, שבמהלך מספר חודשים בנה עבור הבנק מערכת ראשונית שהציגה את תרומת הסניפים לרווח החשבונאי הכולל של הבנק. הצגת תרומתם של הסניפים לרווחיות הבנק היתה במהרה לאירוע התכנסות רבע-שנתי שעודד את הסניפים להתמודד ביניהם על תרומה לרווח.

גם כאן, כמו במקרה של מערכת המידע הניהולי, בלומברג היה בעיקר בעל החזון, פורץ הדרך: מודל רווחיות הסניפים של "טפחות" שיזם (ואף חנך) עבר במהלך השנים שיפורים תיאורטיים ועידכונים מרחיקי לכת, לרבות מעבר (שהיה הכרחי) מחשיבה חשבונאית למדידה כלכלית של תוספת ערך. שיפורים אלו איפשרו לבנק להעמיד מראה בפני מנהלי הסניפים ולאתגר אותם, ובכך ליצור שפה ניהולית אפקטיבית שסייעה לבנק להתמודד מול המתחרים. בלומברג עצמו היה אבי הרעיון, גם אם הוא לא זכה לראות את התממשותו המלאה במהלך כהונתו.

מהפכה: המהלך למיחשוב "טפחות"

הדרישה השלישית של בלומברג היתה להפוך את "טפחות" לבנק שתהליכי העבודה שלו ממוכנים ככל האפשר. כדי לחולל את השינוי הוא ניצל צומת החלטה: ב-1990 נדרש הבנק לשדרג את מערך המיחשוב שלו - מהלך תקופתי מתוכנן שהיה כרוך בהשקעה כספית גדולה שעיקרה החלפת המחשב המרכזי (חומרה) של הבנק. בלומברג העריך אז שצומת החלטה זה יוצר הזדמנות להערכת מצב כוללת לגבי אסטרטגיית המיחשוב של הבנק: בחינת צרכי המיחשוב של הבנק (לרבות צרכים עתידיים) והגדרת מרחב החלופות האפשרי. ברקע הדברים היו מחשבותיו על האפשרות להשתמש במהלך המיחשוב כצעד אסטרטגי: לא רק להזניק את "טפחות" בתחום הפעילות הקיים שלו, אלא גם ליצור לו אופק אפשרי להרחבת תחומי הפעילות הבנקאית. לשם כך הוא הזמין צוות מומחים חיצוני, כדי שיבצע עבור הבנק סקר של צרכי המיחשוב. מסקנות הצוות היו שהבנק נמצא במצב שבו מערך המחשב הקיים איננו משרת אותו תפעולית: הדיווח למחשב נעשה במנותק מפעילות הבנק השוטפת, בדיעבד, לצורך ניהול ההלוואות ולצורך הדיווח החשבונאי. בפועל, הבנק איננו ממוכן: המחשב איננו משתתף בתהליכים התפעוליים של הבנק.

לאור מסקנות אלו החליט בלומברג לנקוט בצעד שהיה בו הימור אמיץ: לפסוח על השלב המתבקש של שידרוג מערך המיחשוב הקיים של הבנק (חומרה) ולצאת במקום זאת למהלך שיכלול מיכון תפעולי מלא. לאחר תהליך ארוך ומסובך שכלל הגדרת דרישות וקבלת הצעות מספקים שונים, הבנק התקשר בתחילת 1993 עם חברת "דיגיטל (ישראל)" בהסכם שבו הבטיחה האחרונה לפתח ולהעמיד לרשות הבנק מערך מיחשוב מלא ומודרני שיכלול מענה מלא לצרכים תפעוליים וניהוליים (חומרה ותוכנה). ההימור בהתקשרות זו היה של שני הצדדים: חברת האם הבינלאומית של "דיגיטל (ישראל)" עסקה בחומרה ולא היה לה ניסיון בהקמת מערכת מיחשוב בנקאית, והתקשרות זו היתה ניסיון של החברה הישראלית לפרוץ עצמאית לתחום הבנקאות. לשם כך היא גייסה (על חשבונה) יועצים, מומחים ומנהלי פרויקטים. הפרויקט עליו הוסכם הוא מסוג TurnKey, שמשמעותו היא שהבנק ימשיך להשתמש במערכת המיחשוב הקיימת עד לתאריך מוסכם שבו חברת "דיגיטל" תעמיד לרשותו מערך מיחשוב חדש (חומרה ותוכנה). ההתחייבות של "דיגיטל" הייתה להעמיד את המערכת החדשה לרשות הבנק בתום 26 חודשים, כלומר לקראת אמצע 1995.

בדיעבד, פרויקט המיחשוב של "טפחות" כשל. זה קרה לאחר שנים ארוכות של מאמצים מצד צוותים משותפים של "טפחות" ושל "דיגיטל", כשבשיאם העסיקה "דיגיטל" למעלה מ-100 עובדים בפרויקט. לאורך הדרך נתגלעו אי-הסכמות בין "טפחות" לבין "דיגיטל", ובעקבותיהן פרצו סכסוכים משפטיים. התארכות הפרויקט נבעה גם מחוסר ניסיון קודם מצד הצוות של "דיגיטל" שגרם אולי להתחייבויות אופטימיות מידי,  גם מקושי של הצוות של "טפחות" להסכים על איפיון המערכת, גם מאי-הסכמות על תכולת המערכת (תקציב הפרויקט נקבע מראש בהסכם), וגם משינויים בדרישות הרגולטוריות מצד המפקח על הבנקים שחלו במהלך חיי הפרויקט ושהרחיבו את יריעת הפרויקט.

רשמית, פרויקט המיחשוב "נקבר" רק ב-1998, אבל הוא איבד את סיכויי ההצלחה שלו שנים לפני-כן. בלומברג עזב את הבנק לקראת אמצע 1993, חודשים ספורים לאחר שנחתם החוזה עם "דיגיטל". סיכויי ההצלחה של הפרויקט היו נעוצים בעצם ההעזה לבצע 'קפיצת מדרגה' בתפעול הבנקאי, ובמערכת היחסים הקרובה של מחוייבות ושותפות ששררה בין אנשי "טפחות" לאנשי "דיגיטל" בהשראתו של בלומברג. אין לי ספק שהיה ביכולתו - אילו המשיך לנהל את "טפחות" - לנווט פרויקט מסובך ומורכב כזה מול משברים וקשיים מזדמנים ועל אף התנגדות פנימית של חלק ניכר ממנהלי הביניים של אגף המיחשוב של הבנק ולהביא אותו לסיום מוצלח, גם אם תוך חריגה מלוח הזמנים ומהתקציב שנקבעו בהסכם ההתקשרות. בהעדרו - הרוח השתנתה, ההתנגדויות הפנימיות והתקלות זכו להבלטת-יתר, והמשברים אכן גרמו לספינה לטבוע.

הימור שהצליח: האשראי לעולים ממדינות בריה"מ-לשעבר

אם יש תחום מיוחד שבו טבע בלומברג את חותמו האישי ושינה את גורלו של "טפחות" - זהו הטיפול בעולים מבריה"מ-לשעבר. גל העלייה לא רק הביא לשוק המשכנתאות שיטפון של מבקשי אשראי, אלא שמדובר היה בסוג לווים שהיה חדש לבנקים: חסרי הון עצמי כמעט לחלוטין, שאינם מועסקים או מועסקים זמן קצר בלבד (ובוודאי שלא בעלי "קביעות" במקומות העבודה), רבים מהם בעלי כושר השתכרות מעורפל, חסרי כל היסטוריה של התנהגות פיננסית, וחסרי יכולת להמציא לבנקים חמישה ערבים אישיים 'מוצקים' כפי שנדרש אז מלווי משכנתאות בישראל. השיח הלא-רשמי שהיה אז בין בנקאי המשכנתאות היה שמדובר בקבוצת אוכלוסייה שמהווה סיכון בנקאי מובהק. החלטתו של בלומברג לרכז מאמץ כדי למשוך את אוכלוסיית העולים ליטול את הלוואות המשכנתא שלהם ב"טפחות" היתה לכן הימור נועז, בודד.

המהלכים שבהם נקט בלומברג בנושא העמדת אשראי לדיור לעולים החדשים היו מגוונים. בתחילה, הוא יצר קשר עם אנטולי שרנסקי, מי שייסד את "הפורום הציוני ליהדות ברית המועצות" ועמד בראשו, וסיכם איתו לבנות מסלול מיוחד לעולים ממדינות בריה"מ-לשעבר שבמסגרתו הם יקבלו סיוע ברכישת דירה מקרן ייעודית פרטית שהקים הפילנטרופ יוסף גרוס ("קרן גרוס". ההסכם היה שכספי הקרן, שניתנו כתוספת להלוואה לדיור, יועמדו בלעדית ללווים שנטלו את הלוואות המשכנתא שלהם  ב"טפחות"). בלומברג עצמו נסע לסיור במספר ערים ברוסיה כדי לעמוד מקרוב אחר הצטברות מגישי הבקשות להגירה לישראל (וחזר משוכנע בהערכות על עוצמתו של גל העלייה הצפוי). הוא גייס עובדים דוברי רוסית לסניפי הבנק כדי שיוכלו לטפל במגישי הבקשות. הוא הקים במרכז הבנק יחידת-מטה שתפקידה היה לחזק את הקשר עם העולים החדשים במרכזי הקליטה ולמשוך אותם ליטול הלוואות ב"טפחות", יחידה שאנשיה נסעו למפגשי-ערב עם קבוצות עולים במקומות שונים בארץ. כשהתחוור, כעבור זמן, שהמכשול שמעכב את העמדת אשראי לעולים הוא שחלק ניכר מהם אינו מצליח לעמוד בקריטריונים למתן אשראי שהיו נהוגים אז לגבי הלוואות ממשלתיות לזוגות צעירים - בעיקר הדרישה להמצאת חמישה ערבים אישיים שהפרופיל התעסוקתי והבנקאי שלהם איתן בעיני הבנק - בלומברג יזם והוביל הסכמה בין החשב הכללי במשרד האוצר (שהיה אחראי לסיוע הממשלתי לדיור) לבין הבנקים למשכנתאות על הקלת הדרישות במקרה של עולים חדשים. הקלות אלו כללו הגבלה של מספר הערבים האישיים ל-3 (במקום 5), וגם ויתור על דרישות תעסוקה לגבי אחד מהערבים. כשאגף החשב הכללי דרש בתמורה שהבנקים ישתתפו בסיכון המוגדל ויעמידו לכל לווה שירצה בכך הלוואה נוספת ("משנה") מכספי הבנק - בלומברג שכנע את מנהלי הבנקים האחרים להסכים לכך. הם הסכימו, בתנאי שכספי הבנק בהלוואות אלו יהיו במעמד עדיף על כספי המדינה במקרה של חדלות-פירעון של הלווים. הסכם ברוח זו נחתם אז בין הצדדים. ולבסוף, מאחר שגם דירקטוריון "טפחות" עקב בחשש מובן אחר המהלך של הגדלת החשיפה לסיכוני אשראי שניתן לעולים חדשים - בלומברג ביקש וקיבל את הסכמת הדירקטוריון למהלך כולו לאחר שקבע מיסגרת אשראי כוללת להלוואות אלו (המסגרת המקורית היתה 20 מיליון ש"ח). בישיבות ההנהלה השבועיות של הבנק נמסר אז דיווח פרטני על מקרים של לווים מקרב העולים שנקלעו לבעיות כדי לאפיין את הסיבות ולנטר את היקף התופעה. לאחר שנוצלה מסגרת האשראי הראשונה ולא נתגלו בעיות סדרתיות של פיגורים, הוא חזר לדירקטוריון וביקש הגדלה של המסגרת לאור הנתונים החיוביים על התנהגות האשראי של הלווים. לאחר כמה הגדלות (למיטב זכרוני המסגרת גדלה בהדרגה עד ל-100 מיליון ש"ח) ולאור התנהגות הלווים, בוטלה ההשגחה הצמודה של הדירקטוריון אחר האשראי הבנקאי שהועמד לעולים. 

בדיעבד, ההחלטה שאליה הוביל דוד בלומברג את "טפחות" - להמר על העולים ממדינות בריה"מ-לשעבר - התבררה כהחלטה אסטרטגית ששינתה את פניו של הבנק והזניקה אותו לראש ליגת הבנקים למשכנתאות. בעברו היה "טפחות" בנק ממשלתי, והוא נמכר לקבוצת "המזרחי" בשנת 1980 במסגרת החלטת הממשלה להפריט אותו; בעת הימכרו, נתח השוק שלו בתחום המשכנתאות היה כ-40%. בשנות ה-80' התעצמה התחרות בשוק המשכנתאות כשכל הבנקים המסחריים רכשו חלקים מהשליטה בבנקים למשכנתאות והפעילו דלפקי משכנתאות ("נציגויות") בתוך הסניפים המסחריים הגדולים שלהם. "טפחות" התקשה אז להתמודד מול המתחרים והחל לאבד בהדרגה נתח שוק למתחריו. עד לשנת 1989 הצטמצם נתח השוק של "טפחות" ל-25% והוא איבד לראשונה את הבכורה לבנק "משכן", שהיה אז בשליטתו החלקית של בנק "הפועלים" ופעל מתוך סניפיו. בהערכת מצב שהתקיימה אז ב"טפחות" ההערכה הייתה שנתח השוק של הבנק ימשיך לרדת בשנים הבאות, ושנתח השוק בקרב העולים החדשים לא יעלה על 15%.

המהפך החל ב-1990: ההצלחה של "טפחות" בקרב העולים החדשים היתה עצומה, והיא הדהימה אפילו את בלומברג. סניפי הבנק כמעט קרסו נוכח העומס של מגישי בקשות. אומדנים שבוצעו אז הצביעו על כך שחלקו של "טפחות" בקרב העולים החדשים הגיע לכ-45%. כתוצאה, נתח השוק של "טפחות" (כל הלווים) קפץ ב-1990 לכ-30% ובשנה שלאחר מכן הוא עלה שוב, ל-33%. בשנים שלאחר מכן "טפחות" שמר על הישג זה, גם כשהשפעת גל העלייה על שוק המשכנתאות הלכה ופגה. ההצלחה של ההימור עם העולים החדשים לא הסתכמה רק בהיקפי מתן אשראי: בדיעבד הסתבר שציבור העולים - בניגוד לחששות המוקדמים - היה ציבור שהצטיין בשיעור נמוך של פיגורים. הגידול העצום בתיק האשראי של "טפחות" הניב לו הכנסות מימוניות ותפעוליות (הבנקים למשכנתאות זכו בעמלות תפעוליות תמורת גביית התשלומים מהלווים) שנים רבות לאחר הגיאות של תחילת שנות ה-90', וגם קשר אליו ציבור נאמן של לקוחות חוזרים.

המהפך התפעולי

בתחילת שנות ה-90' יצרה הגיאות הכלכלית לחץ תפעולי אדיר על הבנקים למשכנתאות בכלל ועל "טפחות" בפרט (בגין ההצלחה הדרמטית שלו בקרב ציבור העולים). הלחץ התמקד כולו במערך קבלת הקהל (סניפים) ובמסלולי ההערכה והאישור של בקשות האשראי. כאילו לא די בשיטפון מצד העולים, נוצרה במהרה גיאות מקבילה של בקשות אשראי גם בקרב "ותיקים". ההפרטה של האשראי לדיור (העמדת הלוואות "חופשיות" מכספי הבנק) יצרה היצע אשראי שלא היה קיים קודם לכן (עד סמוך לסוף שנות ה-80' הבנקים למשכנתאות העמידו הלוואות משכנתא רק ל"זכאים" של משרד השיכון). מנגד, הגיאות הכלכלית והמראת מחירי הדיור גרמו להופעת ביקוש לאשראי שלא היה קיים קודם לכן - ביקוש של "משפרי דיור": לווים שאינם זכאים לסיוע ממשלתי, ופונים לבנקים לבקש אשראי בנקאי. כתוצאה, נוצרו מול הבנק שתי קבוצות לווים מובחנות: "זכאים" - משקי-בית חסרי-דיור שהיו זכאים לסיוע של משרד השיכון, ו"לא-זכאים" - לווים מבוססים-יחסית שפונים לבנק בבקשת אשראי לצורך שיפור תנאי הדיור (החלפת דירה) או אף רכישת דירה למטרות השקעה. מאחר שבשני המקרים נדרש הבנק לחשוף את עצמו לסיכוני אשראי - היה צורך לבנות בבנק מסלולי בחינה וחיתום ולהכשיר עובדים בתחום הערכת סיכוני אשראי. 

אבל כבר קודם לכך, לא היה ביכולתו של מערך הסניפים הקיים של הבנק להתמודד עם שיטפון הלווים. מערך הסניפים של "טפחות" כלל אז קרוב ל-30 סניפים. מתוכם, רק 9 סניפים היו בעלי יכולת להתמודד עצמאית עם התהליכים הפרוצדורליים הנדרשים למתן אשראי (הערכה, אימות מסמכים, אישור, הפקת המחאות וכו') וכללו מנהל סניף. מספר דומה היה מערכי שיווק קדמיים של הסניפים ("סניפונים", שכללו בד"כ 2-3 מקבלי קהל שהיו ממוקמים אז בחללים דמויי חנויות), ששימשו רק נקודות ממשק עם מגישי בקשות להלוואות, ועוד מספר דומה של דלפקי משכנתאות שהיו ממוקמים בסניפים נבחרים של בנק "המזרחי" - "נציגויות". היחידה האירגונית האורגנית היתה אז הסניף, כשהמערכים הקדמיים כפופים לו.

הזינוק בהיקף הבקשות לאשראי, הצורך בהערכת סיכון וקבלת החלטות אשראי (ולא רק וידוא של עמידה בתנאי-סף שנקבעו בשיתוף-פעולה עם משרד השיכון) והצורך לנהל תהליך המחרה (קביעת שיעורי ריבית) בתחרות מול הבנקים אחרים - כל אלו הצריכו שינוי תפעולי מרחיק-לכת. שינוי זה חייב פתיחת סניפים חדשים, שידרוג פיזי של רוב הסניפים הקיימים, יצירת מסלולי חיתום עורפיים (שפעלו במתכומת של קווי ייצור "תעשייתיים") שיאפשרו לבנק להתמודד עם הנטל התפעולי והאתגר התחרותי, ותגבור מהותי של כוח האדם ושל דרג ניהול הביניים של הבנק. לשם כך החליט בלומברג לחלק את סניפי הבנק לאזורים גיאוגרפיים ומינה מנהלי איזורים ("שרי אלפים"), להיכנס למהלך עתיר השקעה של פתיחת עשרות סניפים חדשים ושידרוג פיזי של הסניפים הקיימים, לגייס לבנק עובדים חדשים בעלי יכולת ניהולית, להכשיר "קציני אשראי" שיהיו אחראים להערכה וחיתום, להגדיר קריטריונים לחיתום לאור הצרכים הבנקאיים, ולהנהיג תהליכי חיתום יעילים שיוכלו להתמודד עם הלחץ התפעולי המתעצם.

אמנם לא כל המהלכים הושלמו בתקופת כהונתו של בלומברג בבנק, אבל הוא היה היוזם והאדריכל שלהם. מספר הסניפים שהפעיל "טפחות" הגיע (בשיא) לכ-70, כולםסניפים משודרגים. ניהול מערך הסניפים נעשה על-ידי מידרג ניהולי שכלל שלושה איזורים והיה בעל סמכות החלטה שאיפשרה לו לפעול עצמאית בתחומי הערכה ואישור. כדי להתמודד עם הלחץ התפעולי שנוצר על-ידי שיטפון הבקשות נקבעו מסלולי הערכה ואישור חדשים ותהליכים מובנים שאיפשרו התייעלות וחיסכון בכוח אדם. במסלולים אלו שולב מערך עורפי מרכזי שעסק במיון הבקשות ונשען בחודשים הראשונים - עד שגוייסו והוכשרו מעריכי אשראי ייעודיים - על גיוס כללי בקרב העובדים המינהליים של מרכז הבנק (תחשבו: גיוס בעונת הקטיף בקיבוצים). 

הובלת שינוי: אימוץ שפה חדשה

בנק, כמו כל גוף עסקי, מנסה להשיא את רווחיו. הוא נשפט מידי שנה על-ידי הסביבה (האנליסטים, הפרשנים הכלכליים, הרגולטור) לפי רווחיו בשנה שהסתיימה. הבונוס השנתי שבעלי המניות מעניקים לעובדי הבנק קשור גם הוא לרווחים בשנה שחלפה. וכשאנחנו אומרים "רווחים" - הכוונה היא לרווח החשבונאי. 

אחת הדילמות הקשות שעורר המאמץ של "טפחות" להתמודד תפעולית עם הגיאות בשוק המשכנתאות נוגעת לפרדוקס שקיים בבנק משכנתאות (אבל לא בבנק מסחרי) בגלל עקרונות המדידה החשבונאית. פעילותו השוטפת של בנק משכנתאות יוצרת נכס (תיק אשראי) המניב הכנסות מימוניות לאורך שנים רבות - מהותית, הוצאות התפעול הקשורות לביצוע הלוואות הן למעשה השקעה. לכן טבעי שהתגובה של בלומברג למראה ענני הגשם הקרבים היתה לפזר "גיגיות" (סניפים וכוח אדם) רבות ככל האפשר כדי לקלוט את מי הגשמים הצפויים. הוא ראה, בצדק, את הרחבת מערך הסניפים והשבחת כוח האדם כהשקעה שתחזיר את עצמה תוך תקופה קצרה. אלא שזוהי ראייה כלכלית - הנוהג החשבונאי בהכנת הדוחות הכספיים מתבסס על מדידה אחרת: את עלות "הגיגיות" שהוא מפזר (הוצאות התפעול) הוא סופר כהוצאה תפעולית בדוח השוטף, כלומר בשנה שבה בוצעו המהלכים; את "מי הגשמים" שהבנק יאסוף בעתיד (הכנסות מימוניות ותפעוליות שנובעות מתיק האשראי המנוהל) הוא יספור כהכנסה רק בשנים הקרובות. בכך, הנוהג החשבונאי מבליט את הגידול בהוצאות התפעוליות שהיה בשנה השוטפת מבלי לשקף את ערך הנכסים שנוצרו בזכותו, נכסים שיניבו פירות רק בשנים הבאות. מאחר שפעולותיהם של מנהלי עסקים מוכתבת במידה רבה על-ידי השעונים שמודדים אותם - נקודת המבט החשבונאית עלולה להצר את צעדיו של מי שמנסה לפזר "גיגיות" לקראת הגשם. זה יצר דילמה: המהלכים התפעוליים שנדרשו כדי להתמודד בהצלחה עם הגיאות הצפוייה בשוק המשכנתאות היו חריגים בהיקפם; הם לא יכלו להינקט בעולם של חשיבה חשבונאית.

מאחר שבלומברג היה משוכנע בנחיצות האסטרטגית של המהלכים התפעוליים כדי לנצל את ההזדמנות שהיקרה בפניו המחזור העיסקי, הוא פעל לשנות את השפה שבה מדבר הדירקטוריון בבואו לאשר את תוכנית העבודה השנתית של הבנק, את תקציב הוצאות התפעול שלו ובהתייחסות הכוללת לתוצאות העיסקיות של השנה השוטפת: לעבור מהסתכלות חשבונאית (שבה גידול חריג בהוצאות התפעול נתפס כאיתות שלילי, אובדן שליטה ניהולית, בזבוז, ואף פגיעה ברווחים) להסתכלות כלכלית, שבה הישגי הבנק נמדדים לא רק באמצעות הרווח החשבונאי השוטף אלא גם באמצעות הגידול בתיק האשראי שלו ובהכנסות העתידיות שיצר. בהסתכלות זו, רוב הגידול בהוצאות התפעול יכול להיתפס כהשקעה - לא כהוצאה תפעולית. 

שינוי השפה לא היה פשוט: הוא חייב את הנהלת הבנק להציג בפני הדירקטוריון תוכנית עבודה שנתית מפורטת שתעורר את אמונו ושתתבסס על הערכת מצב לגבי הסביבה העסקית ותנקוב ביעדי ביצוע בני-מדידה. בהתאם, הוא חייב את הנהלת הבנק להציג את הישגי הבנק בשנה החולפת מול תוכנית העבודה שהוצגה לדירקטוריון בראשיתה. כך, למרות שהדוחות הכספיים של הבנק נידונו בפירוט - הדגש בדיון השנתי של הבנק עבר לתוכנית העבודה וליעדים הכלכליים. זה הפך את תוכנית העבודה השנתית של הבנק ממסמך המתאר מציאות - לתהליך של תחזית ותכנון מפורט, מסמך שיוצר מציאות. שינוי השפה מחשבונאית לכלכלית היה חשיבה מקורית של בלומברג, שאיפשרה לבנק להפעיל מהלכים נמרצים בתחום התפעול והביאה לתוצאות מרחיקות-לכת ברווחיות "טפחות" שנים קדימה. שנים לאחר מכן השתנה גם השיח הרגולטורי והונהגה מדידה של "שווי הוגן" שמתייחסת לתיק הנכסים המניבים בהתבסס על מדידת הערך המהוון של הנכסים וההתחייבויות של הבנק. בלומברג כבר היה שם קודם, גם אם מסיבות אחרות.

סינרגיה בנקאית: פיתוח האגף העיסקי

רשיונו הבנקאי של "טפחות" כלל גם פעילות בנקאית שאיננה קימעונאית - אשראי לבנייה. פעילות זו נוהלה כולה באגף נפרד - "האגף העיסקי" - שישב אז במטה הבנק בירושלים. בגלל שהעיסוק במימון פרויקטים של בנייה מחייב התמחות ייחודית - האגף פעל עצמאית, ללא ממשק עם הפעילות הקמעונאית של "טפחות" שהתנהלה באמצעות הסניפים (הלוואות לדיור, תוכניות חיסכון וקופות גמל), בכפיפות ישירה למנכ"ל הבנק. המימון של פרוייקטים של בנייה בישראל התבסס על פרוצדורה שהייתה עדיין חדשה בישראל - "שיטת הליווי הסגור" - שיתרונה היה בכך שהיא איפשרה ליזמים להעמיד לרוכשי הדירות ערבות בנקאית להבטחת התשלומים ששולמו כמיקדמות על-חשבון הדירות ("ערבות חוק המכר").

העלייה ההמונית גרמה להתרחבות עצומה של היקפי הבנייה למגורים בישראל. מספר התחלות הבנייה (יח"ד) קפץ פי ארבע בין 1989 ל-1990. במהרה הסתבר ל"טפחות" שהשליטה של הבנקים המסחריים בליווי פרוייקטים גדולים של בנייה למגורים (מאות יחידות-דיור בכל פרוייקט) מאפשרת להם לתעל קבוצות של לווים שרכשו דירות בפרויקטים אלו לבנקים למשכנתאות שיש להם זיקה מסחרית אליהם (הלוואות משכנתא ניתנו אז בלעדית על-ידי בנקים למשכנתאות, ולבנקים המסחריים היתה רק שליטה חלקית בבנקים אלו). היה ל"טפחות", אם-כן, צורך תחרותי להיות מעורב בתחום מימון פרויקטים של בנייה כמנוף להבאת לווי משכנתאות. אלא שכאן התעוררה בעייה: בעוד ש"טפחות" התיימר אז להגיע לנתח של שליש משוק המשכנתאות, חברת האם שלו - בנק "המזרחי" - היה בנק קטן-יחסית (6-7% מהמערכת הבנקאית). המסקנה הייתה שעל "טפחות" להרחיב את פעילותו בתחום מימון הבנייה למגורים - אם בכוחות עצמו ואם בשיתוף פעולה עם חברת-האם - כדי לקדם את הצלחתו בתחום המשכנתאות. המחשבה על סינרגיה - לא שאיפה להרחבת תיק האשראי העיסקי כשלעצמו - היא שגרמה, לכן, להרחבת פעילותו של "טפחות" בתחום ליווי הבנייה. וזה הצריך הרחבה של כוח האדם המקצועי והכשרתו. ואכן, פעילות "האגף העיסקי" הלכה והתרחבה במהלך השנים.

מימון פרויקטים של בנייה מצריך היקפי אשראי גדולים, ומרתק הון עצמי ניכר. מאחר ש"טפחות" היה בנק קטן ובעל הון עצמי מצומצם יחסית לבנקים המסחריים, הוא נאלץ לבצע סלקציה בין פרויקטים: לבחור בפרויקטים בעלי היקפים צנועים, או כאלו שנדרשו להיקפים נמוכים של אשראי (פרויקטים באזורי הפריפריה, שם מחיר הקרקע ליזמים היה מזערי). השיקול העיקרי בבחירת פרויקטים לליווי היה סינרגיה - מקסימום אשראי קמעונאי (משכנתאות) יחסית למסגרות האשראי ליזמים. במקרים רבים נוצרו שיתופי פעולה בין-בנקאיים: מימון משותף על-ידי "טפחות" ובנק מסחרי נוסף, אם בנק "המזרחי" ואם בנק מסחרי אחר. ההצלחה של "טפחות" בתחום האשראי העיסקי איפשרה לו, כעבור שנים, לנצל את היכולת המקצועית שנבנתה ולעבור גם למימון עיסקאות נדל"ן שאינן פרויקטים של בנייה למגורים.

חזון: לקראת "היום שאחרי גלי העלייה"

לקראת סוף 1992 היה כבר ברור שהמהלכים מרחיקי-הלכת שיזם בלומברג נושאים פרי. מערך הסניפים עבר שידרוג והרחבה ונוסף כוח אדם חדש ומשמעותי לבנק. שינויים אירגוניים הונהגו. תהליך חדש של בחינת ואישור בקשות לאשראי הושק, כשהוא מתמודד עם העומס באמצעות שינויים "תעשייתיים" של תהליכי האישור בבנק (בעיקר פירוק לתהליכי-משנה ואימוץ נהלים בנקאיים חדשים). מהלך המיחשוב הגדול יצא לדרכו. נתח השוק של "טפחות" גדל משמעותית. האווירה ששררה בקרב עובדי הבנק הייתה אוירה של הצלחה.

בלומברג יזם אז דיון אסטרטגי חדש. הוא העריך שמהלכי הבנק לקשור אליו את ציבור העולים הצליחו, שהגיאות בשוק המשכנתאות תימשך שנה-שנתיים נוספות, ושלכן השיפור במצבו של "טפחות" יימשך לתקופה מסויימת. השאלה שהטרידה אותו הייתה מה יעלה בגורלו של "טפחות" לכשתחלוף השפעת העלייה ושוק המשכנתאות יתכווץ לממדיו שלפני הגיאות. הוא הגדיר צורך להתמודד עם היום שלאחר גל העלייה. הוא חיפש דרך לחסוך ל"טפחות" את הייסורים של מהלכי התכווצות והתייעלות.

לצורך כך הוא מינה ועדת הנהלה אד-הוק. מטרת הוועדה הייתה למפות תחומים בנקאיים אפשריים להרחבת הפעילות הבנקאית של "טפחות", ולהכין הצעות ראשוניות לדיון מקדים על תחומי התרחבות. היה ברור אז שפרויקט המיחשוב - שהוגדר אז רק כמיחשוב של בנק למשכנתאות - יוכל להוות מנוף להרחבת הפעילות הבנקאית על-ידי הוספת 'מודולים' בנקאיים נוספים, עד כדי הפיכה הדרגתית וסלקטיבית לבנק מסחרי. הפרדת הדיון הזכירה לי את הנוהג הצבאי לפצל את המטה בזמן מלחמה לשניים: חלק עוסק בניהול "הקרב הנוכחי", וחלק אחר, במקביל - בתכנון "הקרב הבא".

מספר חודשים לאחר תחילת פעילותה של הוועדה עזב בלומברג את "טפחות" כשהתמנה למנכ"ל בנק "המזרחי". הדיון בהרחבת תחומי הפעילות הבנקאית של "טפחות" דעך בהדרגה, גם בגלל שבתפקידו החדש כמנכ"ל חברת-האם (ודירקטור ב"טפחות") עלתה מחדש השאלה עד כמה שני הבנקים צריכים לפעול בנפרד או לחילופין לשתף פעולה ואף למזג פעילויות בנקאיות. בדוח ביניים הוצגה לוועדה סקיצה של תחומים בנקאיים חדשים אפשריים. רק אחת מההצעות - הקמת קרנות נאמנות בניהולו של "טפחות" - זכתה להכנת תוכנית עיסקית מפורטת (בעזרת יועץ חיצוני שנשכר על-ידי הבנק) והובאה לאישור הדירקטוריון. ההחלטה על הקמת קרנות הנאמנות של "טפחות" נדחתה אז (1993) בגלל בקשתו של בנק "מזרחי" לבחון תחילה אפשרות לשיתוף פעולה בין הבנקים. היא לא עלתה עוד לדיון. כמנכ"ל הקבוצה הבנקאית, בלומברג העדיף אז לרתום את יתרונותיו של "טפחות" לטובת הקבוצה במקום לעודד אותו לפתח פעילות בנקאית עצמאית.

כמה מילים לסיום

כמה חודשים לאחר שהצטרפתי ל"טפחות" פגשתי באקראי, באחד המסדרונות של בניין ההנהלה, עובד ותיק - אחד מצוות עורכי-הדין של הבנק. היה לו מסר שרצה להעביר אלי. "אתה חדש אצלנו, ואינך יודע מה קרה ב"טפחות" בשנה האחרונה", אמר לי. "הבנק הזה היה תמיד מפוצל לממלכות מקצועיות-פונקציונליות שנוהלו תוך הפרדה מוחלטת. הייתה הפרדה מוחלטת בין האגפים, וכל המגעים ושיתופי הפעולה ביניהם נעשו רק דרך מנהלי האגפים - סוג של 'מלחמת דיאדוכים' שבה כל עובדי הבנק נטלו חלק. דוד בלומברג שינה את המסורת הזו: הוא הפך את הבנק כולו לצוות מאוחד, בעל מטרה משותפת, שבו מתקיים שיתוף פעולה אופקי בכל דרגי הביניים. תוך שנה אחת זה הפך למקום עבודה אחר. האורות נדלקו".

בגלל שהצטרפתי מאוחר, רק כשנה וחצי לאחר שבלומברג התמנה למנכ"ל הבנק, לא הייתי עד לשינוי על-פני זמן. אבל הייתי בהחלט עד למציאות של קבוצת עובדים מגובשת, מאוחדת בשאיפה להצלחתו של "טפחות" ומשתפת פעולה ברצון. התחושה שלי הייתה שאני עובד בסוג של קואופרטיב, של עובדים שהם שותפים עסקיים - לא במוסד היררכי של מנהלים ועובדים זוטרים. וככל ש"טפחות" עלה והצליח - התגברה בו גאוות היחידה. אני מייחס תופעה זו לאופי הניהול של של בלומברג, ליכולת הנדירה שלו לקיים קשר חם עם עובדי הבנק, לתחושה שהחדיר במאות העובדים שהוא רואה אותם וקשוב להם, ושהוא מייחס את הצלחותיו של הבנק למאמציהם - לא לעצמו. אני זוכר שהופתעתי פעם, בשנתי הראשונה בבנק, כשראיתי עובד זוטר יוצא מחדרו. כששאלתי אותו מה היה נושא השיחה בין מנכ"ל הבנק לבין העובד (ששימש מקבל קהל בסניף של הבנק) הוא הסביר לי שמדובר בעובד שהעלה טענות קשות וביקורת על הדרך שבה הבנק מתנהל מול לקוחותיו. בלומברג הזמין אותו לפגישה אישית כדי לשמוע מה בפיו. ככלל, הוא התייחס לכל מי שהעביר ביקורת מקצועית על הנעשה בבנק כאל מקור מידע חיוני. הוא תמיד חיפש "איפכא מסתברא" כדי לאתגר אותו. במונחים של המלחמה האחרונה, הוא "הקשיב לתצפיתניות".

בלומברג היה יצירתי חסר-תקנה. תמיד יוזם, תמיד מנביט רעיונות חדשים אצל אנשיו, תמיד מחפש חידושים, ותמיד מצפה ממנהליו לחדש, לשפר, לאתגר את המערכת. השפעתו המעוררת על אנשיו הייתה כה בולטת עד כי שנים לאחר מכן, כששימש יו"ר הדירקטוריון של בנק "ירושלים", חששתי שיהיה בכוחו לשנות את יחסי הכוחות בין הבנקים למשכנתאות. זה לא קרה, לדעתי בגלל טרגדיה משפחתית שפקדה אותו ושהשפיעה עליו עמוקות.

קשריו של בלומברג מחוץ לבנק גרמו לכך ש"טפחות" הפך לצומת של יוזמות ומהלכים ממלכתיים. כך, "טפחות" סייע בעבודת מטה להחלטה של נגיד בנק ישראל ב-1991 על קביעת הנוסחה של 'עמלת הפירעון המוקדם' לאחר שהעמיד לרשות צוות אד-הוק של המפקח על הבנקים חישובים בדבר המשמעות האפשרית של גלי פירעון מוקדם לאור הירידה הדרסטית שהייתה אז של שיעור הריבית. בנוסף, "טפחות" הוא שסיפק לצוות משותף של משרדי השיכון והאוצר שהתכנס מידי חודש, נתונים שוטפים על נטילת משכנתאות על-ידי עולים חדשים ועל הפיזור הגיאוגרפי של הדירות שהם רוכשים. "טפחות" גם השתתף, לאורך מספר שנים, ביוזמה הממשלתית להקמת שוק משני למשכנתאות שבו יוכלו הבנקים למשכנתאות לגייס מקורות מימון בדרך של איגוח משכנתאות.

"טפחות" שלאחר בלומברג היה בנק שונה: מוביל בשוק המשכנתאות, בעל ביצועים פיננסיים שחיזקו מאד את קבוצת "המזרחי" (כמחצית מרווחי הקבוצה), בטוח בעצמו, בעל מותג חזק וצוות עובדים נאמן. ההצלחה נמשכה שנים לאחר שבלומברג עצמו פרש מהבנק, אבל אני מייחס לו את ההצלחה ההיסטורית.