על השאלה סביב גרינלנד

 

בדיון הציבורי הנסוב על איומו של הנשיא טראמפ להשתלט על האי גרינלנד רצוי להפריד בין המוץ (טראמפ) והתבן (שאלת גרינלנד). להלן כמה עובדות על גרינלנד.

האי גרינלנד הוא האי הגדול בכדור הארץ. שטחו כ-2.2 מיליון קמ"ר - כפול מהשטח המשותף של גרמניה, צרפת, הולנד ובלגיה ביחד. בגלל מיקומו הצפוני (רוב שטחו נמצא מצפון לחוג הארקטי), העובדה שכ-90% משטחו מכוסה שכבה עבה של קרח, ותנאי האקלים הקיצוניים ששוררים בו - האי כמעט ריק מתושבים: אוכלוסייתו מונה 55-60 אלף נפש, כמעט כולה ילידים-אינואיטים, וכמעט כולה מרוכזת בחוף הדרום-מערבי של האי. להמחשה: זהו גודל האוכלוסייה של גבעתיים, ששטחה הכולל הוא כ-3 קמ"ר. כשליש מהאוכלוסייה של גרינלנד מתגורר בעיר הבירה נואוק (Nuuk) שהיא גם העיר היחידה, ובעוד מספר מצומצם של עיירות וכפרים. פנים האי איננו מיושב - זוהי שממה עצומה של קרח. אורך הכבישים הכולל באי מגיע לכ-100 ק"מ, ואין מסילות ברזל. האוכלוסייה מתפרנסת כמעט לחלוטין מייצוא מוצרי דייג, והתקציב הציבורי נשען במידה רבה (50%) על תמיכה כספית קבועה של ממשלת דנמרק.

השליטה הדנית בגרינלנד החלה עוד במחצית הראשונה של המאה ה-18, כשדנמרק עצמה היתה עדיין חלק מהממלכה הדנית-נורווגית. בהמשך, גרינלנד הייתה מושבה דנית, והפכה רשמית לחלק מממלכת דנמרק (גרינלנד היא מחוז המיוצג בפרלמנט הדני) רק באמצע המאה ה-20. ב-1979 זכתה גרינלנד לאוטונומיה בניהול ענייניה הפנימיים, אוטונומיה שהורחבה ב-2009 ונכללה בה גם זכות עתידית להכרזת עצמאות בהתבסס על משאל עם. ספק אם ניתן לממש זכות זו להכרזת עצמאות במציאות הנוכחית בגלל תלות כלכלית אינהרנטית, העדר תשתית מדינתית, וחוסר היכולת של אוכלוסיית גרינלנד להתמודד עם לחצים של כוחות בינלאומיים שמנסים להשתלט על האי עצמו ועל המרחבים שסביבו.

לגרינלנד חשיבות אסטרטגית עצומה לנאט"ו בכלל ולארה"ב בפרט. היא נמצאת בחיבור שבין האוקיינוס הארקטי לאוקיינוס האטלנטי (ראו מפה בהמשך שהעתקתי מוויקיפדיה), חלק מהמעבר הימי שנמצא בינה, איסלנד ובריטניה (GIUK). החשיבות האסטרטגית של גרינלנד איננה חדש: גרינלנד הייתה חשובה לצדדים הלוחמים כבר במלחה"ע II. כניעת דנמרק לצבא הגרמני (אפריל 1940) הביאה לכיבוש גרמני שלה שנמשך עד 1945. הדבר יצר מצב מעורפל לגבי השליטה בגרינלנד. שני הצדדים במלחמה ניסו להשתמש באי לצרכים צבאיים: הצבא הגרמני בנה במזרח האי בסיסים משלו, והצבא האמריקני השתלט על האי לאחר הצטרפותה של ארה"ב למלחמה (דצמבר 1941) ובנה בו מספר בסיסים צבאיים ששימשו אותו במלחמה על השליטה בצפון האוקיינוס האטלנטי. חשיבות מיוחדת הייתה לנוכחות האמריקנית בגרינלנד בתקופת "המלחמה הקרה". צי הצוללות הגרעיניות של בריה"מ היה ממוקם לאורך חופי האוקיינוס הארקטי, והנוכחות הצבאית בגרינלנד איפשרה לאמריקנים לפקח על מעבר הצוללות וכלי השייט לאוקיינוס האטלנטי (החוף המזרחי של ארה"ב). בנוסף, גרינלנד שימשה בעבר ומשמשת גם כיום בסיס לניטור והתרעה מפני טילים בליסטיים ולשליטה בלוויינים צבאיים. לכאורה, עם התפרקות בריה"מ ודעיכתה-לכאורה של "המלחמה הקרה" קטן הצורך במערכי הגנה באיזור ואמנם הנוכחות הצבאית של ארה"ב בגרינלנד הצטמצמה לבסיס צבאי יחיד, אלא שבעשור האחרון רוסיה הגדילה את נוכחותה הצבאית בים הצפוני ובאזור הקוטב וברקע הולך ומתגבר האיום של מלחמה (קרה או חמה) אפשרית נגד סין. משבר האקלים, שגורם להפשרת קרחונים היסטורית באוקיינוס הצפוני (ובגרינלנד עצמה), מגדיל את הסיכוי שחשיבותו של אזור זה תגדל, הן כלכלית-אזרחית (הים הצפוני הופך לחשוב יותר מבחינת יכולתו להפוך לנתיב סחר עיקרי בין סין ויפן לבין אירופה) והן צבאית, לקראת העימות הבינגושי הקרב. סין כבר הביעה עניין בפיתוח נתיבי סחר שיתבססו על האוקיינוס הארקטי לאור ההערכה שהוא יהיה עביר למשך תקופה ארוכה יותר במהלך השנה. במסגרת מאמציה אלו הציעה סין לממן פרויקטים של פיתוח תשתית באי, הצעה שנדחתה על-ידי דינמרק ומדינות נאט"ו מסיבות ברורות.

מעבר לחשיבותו האסטרטגית, הולכת וגוברת חשיבותו הכלכלית של האי גרינלנד בגלל עושר במשאבי-טבע. המדובר בעיקר במחצבים נדירים הדרושים להתפתחות תעשיות ההיי-טק (25 מתוך 34 היסודות הנדירים הדרושים לאיחוד האירופי) ושכיום מרוכזים בעיקר בסין. בעולם של עימות מול סין ישנה חשיבות עצומה לפתח את כריית המחצבים הללו. מעבר לכך, קיימים מחצבים אחרים כמו אורניום, ברזל, טיטניום, גרפיט, ניקל, זהב, נחושת ויהלומים והערכות חיוביות לגבי מאגרי נפט. עד עתה לא נעשתה כרייה בהיקפים רחבים בגרינלנד בגלל תנאי כרייה קשים בגלל הקרח העבה. מצב זה צפוי להשתנות בעקבות השפעת משבר האקלים: התחממות ונסיגת קרחונים.

השאלה של גרינלנד איננה חדשה ובוודאי שלא נשאלה לראשונה על-ידי טראמפ. כבר לאחר מלחה"ע השנייה (1946) הציעה ארה"ב לדנמרק לקנות ממנה את האי, משיקולים ביטחוניים: האי נתפס כבעל חשיבות גבוהה למערך ההגנה האמריקני נגד היריב הסובייטי האימתני. דנמרק סירבה אז להצעת הרכישה, אבל הסכימה להותיר את הבסיסים האמריקניים הצבאיים במקומם. כיום גרינלנד משמשת חלק חיוני במערך ההגנה של ארה"ב, הן לצורך ניטור פעילות הצוללות הגרעיניות של רוסיה באיזור (רוסיה מגדילה בהתמדה את הנוכחות הצבאית של הצי שלה בים הארקטי ומוסיפה לשם-כך נמלים) והן כמערך התרעה מפני התקפת טילים בליסטיים. לאור התעצמות הצי הרוסי באוקיינוס הצפוני והתחלת התעצמות של יכולת ימית סינית - חשיבותו האסטרטגית של האי רק גוברת והולכת.

למרות שהשאלה האסטרטגית ברורה וחשיבותו של האי להגנה על מדינות נאט"ו איננה מוטלת בספק, קיימת רתיעה אירופית מהיענות לדרישותיה של ארה"ב. זה מוזר, כי מדינות אירופה כבר ויתרו לפני עשרות שנים על זכותן להשתתף כחברות שוות בנאט"ו והעדיפו להותיר את נושא ההגנה למיקור-חוץ של ארה"ב. לא מדובר רק על הצטיידות בנשק אסטרטגי ובנושאות מטוסים אלא גם בנכונות להשתתף בנטל הכלכלי השוטף הכרוך בהגנה על אירופה. המחשה היסטורית לכך היא ההשתתפות האירופית הזעומה בתקציבי הביטחון, ובשנים האחרונות - אזלת-היד האירופית נוכח ההתקפה הברוטלית של רוסיה על אוקראינה. נוכח התוקפנות הרוסית הבוטה והמתמשכת והאיום של עימות בינגושי חדש מול סין צריך היה לקבל כמובן מאליו את המהלך להגדלת הנוכחות הצבאית של ארה"ב באוקיינוס הארקטי בכלל ובגרינלנד בפרט. והנה, השיח הציבורי נסב על זכותה של דנמרק להגן על נכסיה (הצבא הדני הוא חסר-משמעות נוכח האתגר האסטרטגי שבפני נאט"ו) ועל זכותם של תושבי גרינלנד להגדרה עצמית (האוכלוסייה של גרינלנד איננה במצב שמאפשר לה להתמודד עם המהלכים הגיאופוליטיים שצפויים בחלק זה של העולם). נכון אמנם שהסגנון האופייני של הנשיא טראמפ מעורר בהלה, אבל עלינו להפריד בין המוץ לבין התבן: דרושה היערכות צבאית שונה של נאט"ו באוקיינוס הארקטי ולמערב דרושים מהלכים מרחיקי-לכת שיאפשרו לנצל את המחצבים שמצויים בגרינלנד, גם אם לא מדובר בסרט בורקס א-לה-טראמפ של "כיבוש" או "סיפוח" של האי לארה"ב. וזה כנראה מה שיקרה אחרי שההתרגשות תחלוף.

דוד בלומברג (ז"ל) - מנכ"ל בנק "טפחות"

 

הקדמה

הצטרפתי לבנק "טפחות" בתחילת 1990, בהזמנתו של מנכ"ל הבנק דוד בלומברג ז"ל. לא הכרתי אותו קודם לכן, והקשר בינינו החל בשיחת טלפון שבו זימן אותי לפגישה אישית שבה הציע לי להצטרף לבנק כעוזרו בנושאי תיאום, תכנון ובקרה (ההגדרה הפרטנית הזו היתה שלו). עבדתי בצמוד אליו ברציפות (באותם תחומי אחריות שהגדיר מראש) עד אמצע 1993, כשעזב את "טפחות" עם התמנותו למנכ"ל חברת האם - בנק "המזרחי". 

הדברים המובאים בהמשך אינם ניסיון לכתוב פרק ביוגרפי או לשרטט את דמותו של דוד בלומברג - קטונתי, ותקופת עבודתי בסמיכות אליו הייתה פרק קצר בחייו (שלוש וחצי שנים). ייתכן גם שבמונחי הקריירה המקצועית והאישית של דוד בלומברג תקופה זו הייתה משנית בחשיבותה לתפקידים אחרים שמילא - לא לי לשפוט. לא הייתי חלק מהמעגל האינטימי שלו: מערכת היחסים בינינו הייתה קרובה אבל תמיד מקצועית, והיא נמשכה עוד שנים רבות לאחר שפרש מ"טפחות". לכן הרשימה להלן איננה סיפור בעל אופי אישי: זהו תיאור הכרוניקה של תקופת העבודה המשותפת שלנו, שהייתה תקופה של סערה, אתגרים קשים והחלטות אמיצות. דוד בלומברג לא חולל את הסערה עצמה - היא התרחשה במשמרת שלו, הוא נקלע לתוכה כמנכ"ל הבנק, והסיפור הוא על הדילמות שהתעוררו ועל ההכרעות האמיצות שלו, ששינו את גורלו של הבנק לתקופה ארוכה. אולי יהיה בכרוניקה זו גם עניין למי שמתעניין בהתפתחויות ההיסטוריות של תחום המשכנתאות באותה תקופה סוערת, או בניתוח המהלכים שהביאו להצלחתו הבולטת של בנק "טפחות". 

מהלך האירועים המתואר להלן הוא עדות אישית שלי, כמו גם הפרשנות וההערכה של חשיבות ההחלטות שקיבל. זוהי מן-הסתם תמונה חלקית, שכן לא הייתי מעורב בכל קשת הפעילויות של בלומברג כמנכ"ל הבנק.

רקע

תחילת שנות ה-90' היתה תקופה סוערת עבור "טפחות" בגלל מספר אירועים חיצוניים, בלתי-תלויים, שגרמו לטלטלה (תחשבו: רעש-אדמה) בתחום המשכנתאות: 

• בחודשים האחרונים של 1989 החל גל העלייה ההמונית ממדינות ברית המועצות לשעבר, לאחר קריסתה של זו ופתיחת השערים ליהודים להגר לישראל. זה קרה במפתיע - בשנים שלפני-כן דעך קצב העלייה לישראל עד כי נוצר מאזן הגירה שלילי - וכמעט מייד החל שיטפון של עולים להגיע לישראל. הערכות מספריות באותה תקופה נקבו באפשרות שמדובר בגל עלייה כולל של מיליון עולים, שיגיעו לישראל בקצב מהיר בגלל החשש שהשערים ייסגרו. בדיעבד, הגיעו לישראל 200 אלף עולים בשנה הראשונה, כשקצב העלייה מתגבר כמעט מחודש לחודש (בחודש דצמבר בעצמו הגיעו כ-36 אלף עולים). זה היה אירוע בעל השלכות מרחיקות-לכת מבחינת שאלת פתרונות הדיור. מרכזי הקליטה הקיימים לא יכלו להתמודד עם הצרכים (התכנון היה לפנות מחנות צבא במרכז הארץ כדי שישמשו כ"מעברות"), ובמהרה התחוור לקברניטי המדינה שנדרש מאמץ לאומי דרמטי כדי ליצור תוספת עצומה למלאי הדיור הקיים. החלטת הממשלה לסייע לעולים החדשים לרכוש דירות (ולא להתגורר בשכירות בדיור ממשלתי או בדיור פרטי) גרמה לביקוש עצום מצד העולים החדשים לרכישת דירות. זה יצר גיאות אדירה בשוק המשכנתאות, גיאות שנמשכה עד 1993. גיאות זו שינתה לחלוטין את היקף הפעילות של הבנק ובהמשך אפילו את מבנהו האירגוני ומתכונת פעילותו. 

• כמעט במקביל ובאופן בלתי תלוי, ב-1 באפריל 1990 השיקה הממשלה את הרפורמה הגדולה בתחום המשכנתאות שבמסגרתה היא העבירה את מימון רוב ההלוואות לדיור לזכאי משרד השיכון (זוגות צעירים), שניתנו עד אז מהתקציב הממשלתי - לכתפי בנקים. באיבחת-חרב (ממשלתית) אחת הפכו הבנקים למשכנתאות מסוכנים/מבצעים של האשראי הממשלתי לדיור לגופי מימון הנדרשים להעמיד אשראי בהיקפים גדולים ממקורותיהם ועל אחריותם. זה דרש מהבנקים למשכנתאות לבצע התאמות מרחיקות לכת: להקים גופים לגיוס מקורות מימון פרטיים בשוק ההון בהיקפים עצומים שלא היו מורגלים בהם קודם לכן, לבנות מערכות לניהול מקורות ושימושים (Asset-Liabilities Management) כדי להתמודד עם סיכוני השוק, להגדיר בעצמם מדיניות אשראי ומערכת קריטריונים ונהלים למתן אשראי לדיור כדי להתמודד עם סיכוני האשראי (עד לאותה תקופה הקריטריונים למתן אשראי כמעט והתעלמו מסיכוני אשראי ונשענו על 'לוחות-זכאות' שנקבעו על-ידי משרד השיכון ובלבד שה'זכאים לסיוע' עמדו בתנאי-סף פשוטים), לבנות "מסלולי אישורים" (תהליכי חיתום פנים-בנקאיים) שבהם תתבצע הערכת הסיכון (ספציפית לכל בקשת אשראי) ותימחורו, ולהכשיר מתוך עובדי הבנק קבוצה של מעריכי סיכוני אשראי. וכל זה נדרש כמעט מיידית. 

• בנק ישראל, מצידו, הרחיב ב-1990 את הרישיון הבנקאי של הבנקים למשכנתאות והרשה להם להעמיד אשראי גם שלא למטרות דיור (מה שכונה אצל חלק מהבנקים "הלוואה לכל מטרה") ובלבד שהבטוחה העיקרית כנגד אשראי זה תהיה דירת מגורים. בכך הוא דחף את הבנקים למשכנתאות להרחיב את קשת סיכוני האשראי שאליהם הם נחשפים ולהגביר את התחרות ביניהם.

• ואם כל זה אינו מספיק - הכנסת קיבלה ב-1992 את "התיקון לחוק הערבים", שעיקרו הגבלת יכולתם של הבנקים למשכנתאות להישען על ערבויות אישיות כבטוחות להלוואות לדיור, ובכך "ניסרה" בפועל את הרגליים שעליהן נשען מסורתית האשראי לדיור בישראל. זה דרש מהבנקים למשכנתאות לעדכן (שוב: מיידית!) את מדיניות האשראי שלהם מבלי שהיתה להם שום יכולת אמיתית להתבסס על ידע אמפירי מוצק (למעט אמונות טפלות וחשיבה שבלונית) בבואם לאפיין פרופילים של סיכוני אשראי.

דוד בלומברג, כך אני סבור, היה האיש הנכון במקום הנכון. בחכמתו, באומץ ליבו, במנהיגותו, בתחושה הברורה של חשיבות הרגע ההיסטורי שהיתה טבועה בו - הוא ניווט בכישרון את ספינת "טפחות" ואת ציוותה בים הסוער. הוא השרה ביטחון באנשיו למרות שהוא עצמו חשש תמיד והרבה להתלבט, להקשיב לאחרים ולהתייעץ. הוא היה הקטר של הרכבת, הוא הביא את "טפחות" לשיאי הצלחה, ואגב-כך הוא הפיח בעובדים רוח-צוות וגאוות-יחידה. הוא נתן לעובדי השטח של "טפחות", גם אלו שעבדו בסניפים המרוחקים מהמרכז, את התחושה שהוא רואה את כולם, שכולם אנשיו. התחושה הזו לא נעלמה מעיניהם: כשפרש מהבנק אירגנו לו העובדים, ביוזמתם, ערב פרידה מיוחד של שירה בציבור שאליו הגיעו בהמוניהם מכל קצוות הארץ.

בלומברג הפעיל גלגל-תנופה שהמשיך לפעול ב"טפחות" הרבה לאחר שהוא עצמו פרש. אני סבור שהחלטות אמיצות שהוא קיבל ומהלכים קריטיים שהוא הוביל בשנים שבהן עמד בראש הבנק השפיעו על הצלחותיו של "טפחות" עוד שנים רבות, אם בגלל חיזוק המותג "טפחות" בציבור הרחב, אם בגלל בניית בסיס לקוחות גדול ונאמן שנקשר לבנק גם בהלוואות חדשות, ואם בגלל הנחלת תרבות אפקטיבית של ניהול ושליטה לכל שדרות הניהול של הבנק. כל אלו אולי מסבירים כיצד גם כיום - לאחר שפעילות המשכנתאות מוזגה לתוך הפעילות הבנקאית הכללית של בנק "המזרחי", שאין לו לכאורה סיבה אוביקטיבית להיות המוביל בשוק המשכנתאות - עדיין פועם לב ישן בתוך המערכת וגם כיום המותג "טפחות" הוא שם דבר בקרב נוטלי המשכנתאות. ואת כל זאת אמרתי לבלומברג בפגישותינו הספורות בשנתיים האחרונות: שכאשר מסתכלים על הצלחתו המסחרית של "מזרחי-טפחות", מעטים יודעים על תרומתו העצומה של דוד בלומברג באותן שנים, תרומה שמניבה פירות עד היום.

היערכות: דחיפה להקמת מערכת המידע הניהולי

דרישתו הראשונה של בלומברג, כבר בתחילת עבודתנו המשותפת, היתה להקים מערכת אפקטיבית של מידע ניהולי שיאפשר לו לקבל מידע שוטף, אובייקטיבי ומדויק על פעילות הבנק. לאחר שנה וחצי שבהן כבר כיהן כמנכ"ל הבנק, הוא התלונן על כך שלוח השעונים שמשמש אותו בניהול הבנק איננו מספיק אמין, שהמידע הניהולי המובא בפניו הוא אוסף של דוחות ידניים (מודפסים מידי שבוע לישיבת ההנהלה בעזרת מעבד תמלילי), כשמקור הנתונים שלהם הוא חיתוך של נתונים שמופקים אד-הוק ממחשב הבנק. הוא הגדיר צורך במערכת מידע שתהיה אוביקטיבית (בלתי-תלויה בדרגי הניהול), ממוחשבת, שתפיק דוחות קוהרנטיים (לא היה אז זיהוי של הלוואה ולא של סניף מבצע בנתונים המדווחים), ושתהיה עקבית עם נתוני הנהלת החשבונות והדיווח החשבונאי של הבנק. מערכת עצמאית כזו של מידע ניהולי אמנם הוקמה והחלה לספק אינדיקציות, אבל הקמתה נמשכה שנים: רוב פעילות הבנק לא היתה 'מכוסה' אז על-ידי מחשב הבנק, שכן מערך המיחשוב של הבנק הוקם ושימש לניהול הגבייה מהלווים והתחשבנות עם הממשלה. נתוני ההלוואות הוזנו אז למחשב הבנק רק לאחר שהלווים כבר נטלו את הלוואותיהם, לצורך ניהול הגבייה הבנקאית החודשית. 

פיתוח מערכת המידע הניהולי נמשך שנים, וחרג מתקופת עבודתו של בלומברג עצמו בבנק. בהדרגה, "טפחות" יכול היה להתהדר במערכת אפקטיבית של מידע ניהולי, כזו שאיפשרה קבלת החלטות תוך קשר-עין עם ההתרחשויות השוטפות והייתה אז ייחודית במערכת הבנקאית. הפירות נקטפו לאורך השנים, אבל החזון, הגדרת המטרה, התוויית הדרך וההשקעות הראשונות - היו כולן של בלומברג.

אירגון המצפן: הקמת מערכת "רווחיות סניפים"

דרישתו השנייה של בלומברג היתה להקים מערכת שתמדוד את תרומתם הספציפית של כל אחד מסניפי הבנק לרווחיו - להפוך את הסניפים למרכזי רווח נמדדים. המטרה היתה ליצור שפה ניהולית חדשה, ברורה, שתשמש בסיס לדיון שבין הנהלת הבנק לבין הסניפים. 

כאן היה מכשול בסיסי. בבנק משכנתאות קיימת בעיה בהגדרת מושג ההכנסות והרווחים: מחד, התקשרות הבנק עם לקוח יוצרת נכס חדש - הלוואת משכנתא - שיניב לבנק הכנסות מימון לאורך שנים ארוכות; מאידך, המדידה החשבונאית הנהוגה בבנקים מתייחסת להכנסות המימון בשנה השוטפת, אלו שמופקות מתיק האשראי הקיים, שרובו נוצר בשנים הקודמות. מכאן, שלהתקשרויות השוטפות של הבנק עם לקוחות חדשים (שזוהי מהות פעולתם של הסניפים) יש השפעה זניחה על רווחי הבנק באותה שנה כפי שהם נמדדים חשבונאית. לבעיה זו לא היה עד אז פתרון: נהוג היה למדוד את פעילותם השוטפת של סניפי הבנק במונחי תפוקה (מספר הלוואות חדשות, סכומי אשראי שניתנו), בעוד שהבנק כמכלול נמדד במונחים החשבונאיים המקובלים של דוח רווח והפסד. 

בלומברג היה מוטרד ממציאות זו. חוסר הקשר בין שעוני התפוקה (סניפים) והרווח החשבונאי השוטף (הבנק) יצר מצב אפשרי של הצלחה או כישלון של הבנק שלא ניתן לייחס אותם לשום גורם מתוכו. הוא ביקש להקים מערכת שתקשור בין פעילות הסניפים למצבו של הבנק, שתמדוד את תרומתם הישירה של הסניפים לרווחיות החשבונאית של הבנק כאמצעי בקרה והכוונה לעבודת הסניפים. לצורך כך שכר הבנק את שירותיו של משרד ייעוץ חיצוני, שבמהלך מספר חודשים בנה עבור הבנק מערכת ראשונית שהציגה את תרומת הסניפים לרווח החשבונאי הכולל של הבנק. הצגת תרומתם של הסניפים לרווחיות הבנק היתה במהרה לאירוע התכנסות רבע-שנתי שעודד את הסניפים להתמודד ביניהם על תרומה לרווח.

גם כאן, כמו במקרה של מערכת המידע הניהולי, בלומברג היה בעיקר בעל החזון, פורץ הדרך: מודל רווחיות הסניפים של "טפחות" שיזם (ואף חנך) עבר במהלך השנים שיפורים תיאורטיים ועידכונים מרחיקי לכת, לרבות מעבר (שהיה הכרחי) מחשיבה חשבונאית למדידה כלכלית של תוספת ערך. שיפורים אלו איפשרו לבנק להעמיד מראה בפני מנהלי הסניפים ולאתגר אותם, ובכך ליצור שפה ניהולית אפקטיבית שסייעה לבנק להתמודד מול המתחרים. בלומברג עצמו היה אבי הרעיון, גם אם הוא לא זכה לראות את התממשותו המלאה במהלך כהונתו.

מהפכה: המהלך למיחשוב "טפחות"

הדרישה השלישית של בלומברג היתה להפוך את "טפחות" לבנק שתהליכי העבודה שלו ממוכנים ככל האפשר. כדי לחולל את השינוי הוא ניצל צומת החלטה: ב-1990 נדרש הבנק לשדרג את מערך המיחשוב שלו - מהלך תקופתי מתוכנן שהיה כרוך בהשקעה כספית גדולה שעיקרה החלפת המחשב המרכזי (חומרה) של הבנק. בלומברג העריך אז שצומת החלטה זה יוצר הזדמנות להערכת מצב כוללת לגבי אסטרטגיית המיחשוב של הבנק: בחינת צרכי המיחשוב של הבנק (לרבות צרכים עתידיים) והגדרת מרחב החלופות האפשרי. ברקע הדברים היו מחשבותיו על האפשרות להשתמש במהלך המיחשוב כצעד אסטרטגי: לא רק להזניק את "טפחות" בתחום הפעילות הקיים שלו, אלא גם ליצור לו אופק אפשרי להרחבת תחומי הפעילות הבנקאית. לשם כך הוא הזמין צוות מומחים חיצוני, כדי שיבצע עבור הבנק סקר של צרכי המיחשוב. מסקנות הצוות היו שהבנק נמצא במצב שבו מערך המחשב הקיים איננו משרת אותו תפעולית: הדיווח למחשב נעשה במנותק מפעילות הבנק השוטפת, בדיעבד, לצורך ניהול ההלוואות ולצורך הדיווח החשבונאי. בפועל, הבנק איננו ממוכן: המחשב איננו משתתף בתהליכים התפעוליים של הבנק.

לאור מסקנות אלו החליט בלומברג לנקוט בצעד שהיה בו הימור אמיץ: לפסוח על השלב המתבקש של שידרוג מערך המיחשוב הקיים של הבנק (חומרה) ולצאת במקום זאת למהלך שיכלול מיכון תפעולי מלא. לאחר תהליך ארוך ומסובך שכלל הגדרת דרישות וקבלת הצעות מספקים שונים, הבנק התקשר בתחילת 1993 עם חברת "דיגיטל (ישראל)" בהסכם שבו הבטיחה האחרונה לפתח ולהעמיד לרשות הבנק מערך מיחשוב מלא ומודרני שיכלול מענה מלא לצרכים תפעוליים וניהוליים (חומרה ותוכנה). ההימור בהתקשרות זו היה של שני הצדדים: חברת האם הבינלאומית של "דיגיטל (ישראל)" עסקה בחומרה ולא היה לה ניסיון בהקמת מערכת מיחשוב בנקאית, והתקשרות זו היתה ניסיון של החברה הישראלית לפרוץ עצמאית לתחום הבנקאות. לשם כך היא גייסה (על חשבונה) יועצים, מומחים ומנהלי פרויקטים. הפרויקט עליו הוסכם הוא מסוג TurnKey, שמשמעותו היא שהבנק ימשיך להשתמש במערכת המיחשוב הקיימת עד לתאריך מוסכם שבו חברת "דיגיטל" תעמיד לרשותו מערך מיחשוב חדש (חומרה ותוכנה). ההתחייבות של "דיגיטל" הייתה להעמיד את המערכת החדשה לרשות הבנק בתום 26 חודשים, כלומר לקראת אמצע 1995.

בדיעבד, פרויקט המיחשוב של "טפחות" כשל. זה קרה לאחר שנים ארוכות של מאמצים מצד צוותים משותפים של "טפחות" ושל "דיגיטל", כשבשיאם העסיקה "דיגיטל" למעלה מ-100 עובדים בפרויקט. לאורך הדרך נתגלעו אי-הסכמות בין "טפחות" לבין "דיגיטל", ובעקבותיהן פרצו סכסוכים משפטיים. התארכות הפרויקט נבעה גם מחוסר ניסיון קודם מצד הצוות של "דיגיטל" שגרם אולי להתחייבויות אופטימיות מידי,  גם מקושי של הצוות של "טפחות" להסכים על איפיון המערכת, גם מאי-הסכמות על תכולת המערכת (תקציב הפרויקט נקבע מראש בהסכם), וגם משינויים בדרישות הרגולטוריות מצד המפקח על הבנקים שחלו במהלך חיי הפרויקט ושהרחיבו את יריעת הפרויקט.

רשמית, פרויקט המיחשוב "נקבר" רק ב-1998, אבל הוא איבד את סיכויי ההצלחה שלו שנים לפני-כן. בלומברג עזב את הבנק לקראת אמצע 1993, חודשים ספורים לאחר שנחתם החוזה עם "דיגיטל". סיכויי ההצלחה של הפרויקט היו נעוצים בעצם ההעזה לבצע 'קפיצת מדרגה' בתפעול הבנקאי, ובמערכת היחסים הקרובה של מחוייבות ושותפות ששררה בין אנשי "טפחות" לאנשי "דיגיטל" בהשראתו של בלומברג. אין לי ספק שהיה ביכולתו - אילו המשיך לנהל את "טפחות" - לנווט פרויקט מסובך ומורכב כזה מול משברים וקשיים מזדמנים ועל אף התנגדות פנימית של חלק ניכר ממנהלי הביניים של אגף המיחשוב של הבנק ולהביא אותו לסיום מוצלח, גם אם תוך חריגה מלוח הזמנים ומהתקציב שנקבעו בהסכם ההתקשרות. בהעדרו - הרוח השתנתה, ההתנגדויות הפנימיות והתקלות זכו להבלטת-יתר, והמשברים אכן גרמו לספינה לטבוע.

הימור שהצליח: האשראי לעולים ממדינות בריה"מ-לשעבר

אם יש תחום מיוחד שבו טבע בלומברג את חותמו האישי ושינה את גורלו של "טפחות" - זהו הטיפול בעולים מבריה"מ-לשעבר. גל העלייה לא רק הביא לשוק המשכנתאות שיטפון של מבקשי אשראי, אלא שמדובר היה בסוג לווים שהיה חדש לבנקים: חסרי הון עצמי כמעט לחלוטין, שאינם מועסקים או מועסקים זמן קצר בלבד (ובוודאי שלא בעלי "קביעות" במקומות העבודה), רבים מהם בעלי כושר השתכרות מעורפל, חסרי כל היסטוריה של התנהגות פיננסית, וחסרי יכולת להמציא לבנקים חמישה ערבים אישיים 'מוצקים' כפי שנדרש אז מלווי משכנתאות בישראל. השיח הלא-רשמי שהיה אז בין בנקאי המשכנתאות היה שמדובר בקבוצת אוכלוסייה שמהווה סיכון בנקאי מובהק. החלטתו של בלומברג לרכז מאמץ כדי למשוך את אוכלוסיית העולים ליטול את הלוואות המשכנתא שלהם ב"טפחות" היתה לכן הימור נועז, בודד.

המהלכים שבהם נקט בלומברג בנושא העמדת אשראי לדיור לעולים החדשים היו מגוונים. בתחילה, הוא יצר קשר עם אנטולי שרנסקי, מי שייסד את "הפורום הציוני ליהדות ברית המועצות" ועמד בראשו, וסיכם איתו לבנות מסלול מיוחד לעולים ממדינות בריה"מ-לשעבר שבמסגרתו הם יקבלו סיוע ברכישת דירה מקרן ייעודית פרטית שהקים הפילנטרופ יוסף גרוס ("קרן גרוס". ההסכם היה שכספי הקרן, שניתנו כתוספת להלוואה לדיור, יועמדו בלעדית ללווים שנטלו את הלוואות המשכנתא שלהם  ב"טפחות"). בלומברג עצמו נסע לסיור במספר ערים ברוסיה כדי לעמוד מקרוב אחר הצטברות מגישי הבקשות להגירה לישראל (וחזר משוכנע בהערכות על עוצמתו של גל העלייה הצפוי). הוא גייס עובדים דוברי רוסית לסניפי הבנק כדי שיוכלו לטפל במגישי הבקשות. הוא הקים במרכז הבנק יחידת-מטה שתפקידה היה לחזק את הקשר עם העולים החדשים במרכזי הקליטה ולמשוך אותם ליטול הלוואות ב"טפחות", יחידה שאנשיה נסעו למפגשי-ערב עם קבוצות עולים במקומות שונים בארץ. כשהתחוור, כעבור זמן, שהמכשול שמעכב את העמדת אשראי לעולים הוא שחלק ניכר מהם אינו מצליח לעמוד בקריטריונים למתן אשראי שהיו נהוגים אז לגבי הלוואות ממשלתיות לזוגות צעירים - בעיקר הדרישה להמצאת חמישה ערבים אישיים שהפרופיל התעסוקתי והבנקאי שלהם איתן בעיני הבנק - בלומברג יזם והוביל הסכמה בין החשב הכללי במשרד האוצר (שהיה אחראי לסיוע הממשלתי לדיור) לבין הבנקים למשכנתאות על הקלת הדרישות במקרה של עולים חדשים. הקלות אלו כללו הגבלה של מספר הערבים האישיים ל-3 (במקום 5), וגם ויתור על דרישות תעסוקה לגבי אחד מהערבים. כשאגף החשב הכללי דרש בתמורה שהבנקים ישתתפו בסיכון המוגדל ויעמידו לכל לווה שירצה בכך הלוואה נוספת ("משנה") מכספי הבנק - בלומברג שכנע את מנהלי הבנקים האחרים להסכים לכך. הם הסכימו, בתנאי שכספי הבנק בהלוואות אלו יהיו במעמד עדיף על כספי המדינה במקרה של חדלות-פירעון של הלווים. הסכם ברוח זו נחתם אז בין הצדדים. ולבסוף, מאחר שגם דירקטוריון "טפחות" עקב בחשש מובן אחר המהלך של הגדלת החשיפה לסיכוני אשראי שניתן לעולים חדשים - בלומברג ביקש וקיבל את הסכמת הדירקטוריון למהלך כולו לאחר שקבע מיסגרת אשראי כוללת להלוואות אלו (המסגרת המקורית היתה 20 מיליון ש"ח). בישיבות ההנהלה השבועיות של הבנק נמסר אז דיווח פרטני על מקרים של לווים מקרב העולים שנקלעו לבעיות כדי לאפיין את הסיבות ולנטר את היקף התופעה. לאחר שנוצלה מסגרת האשראי הראשונה ולא נתגלו בעיות סדרתיות של פיגורים, הוא חזר לדירקטוריון וביקש הגדלה של המסגרת לאור הנתונים החיוביים על התנהגות האשראי של הלווים. לאחר כמה הגדלות (למיטב זכרוני המסגרת גדלה בהדרגה עד ל-100 מיליון ש"ח) ולאור התנהגות הלווים, בוטלה ההשגחה הצמודה של הדירקטוריון אחר האשראי הבנקאי שהועמד לעולים. 

בדיעבד, ההחלטה שאליה הוביל דוד בלומברג את "טפחות" - להמר על העולים ממדינות בריה"מ-לשעבר - התבררה כהחלטה אסטרטגית ששינתה את פניו של הבנק והזניקה אותו לראש ליגת הבנקים למשכנתאות. בעברו היה "טפחות" בנק ממשלתי, והוא נמכר לקבוצת "המזרחי" בשנת 1980 במסגרת החלטת הממשלה להפריט אותו; בעת הימכרו, נתח השוק שלו בתחום המשכנתאות היה כ-40%. בשנות ה-80' התעצמה התחרות בשוק המשכנתאות כשכל הבנקים המסחריים רכשו חלקים מהשליטה בבנקים למשכנתאות והפעילו דלפקי משכנתאות ("נציגויות") בתוך הסניפים המסחריים הגדולים שלהם. "טפחות" התקשה אז להתמודד מול המתחרים והחל לאבד בהדרגה נתח שוק למתחריו. עד לשנת 1989 הצטמצם נתח השוק של "טפחות" ל-25% והוא איבד לראשונה את הבכורה לבנק "משכן", שהיה אז בשליטתו החלקית של בנק "הפועלים" ופעל מתוך סניפיו. בהערכת מצב שהתקיימה אז ב"טפחות" ההערכה הייתה שנתח השוק של הבנק ימשיך לרדת בשנים הבאות, ושנתח השוק בקרב העולים החדשים לא יעלה על 15%.

המהפך החל ב-1990: ההצלחה של "טפחות" בקרב העולים החדשים היתה עצומה, והיא הדהימה אפילו את בלומברג. סניפי הבנק כמעט קרסו נוכח העומס של מגישי בקשות. אומדנים שבוצעו אז הצביעו על כך שחלקו של "טפחות" בקרב העולים החדשים הגיע לכ-45%. כתוצאה, נתח השוק של "טפחות" (כל הלווים) קפץ ב-1990 לכ-30% ובשנה שלאחר מכן הוא עלה שוב, ל-33%. בשנים שלאחר מכן "טפחות" שמר על הישג זה, גם כשהשפעת גל העלייה על שוק המשכנתאות הלכה ופגה. ההצלחה של ההימור עם העולים החדשים לא הסתכמה רק בהיקפי מתן אשראי: בדיעבד הסתבר שציבור העולים - בניגוד לחששות המוקדמים - היה ציבור שהצטיין בשיעור נמוך של פיגורים. הגידול העצום בתיק האשראי של "טפחות" הניב לו הכנסות מימוניות ותפעוליות (הבנקים למשכנתאות זכו בעמלות תפעוליות תמורת גביית התשלומים מהלווים) שנים רבות לאחר הגיאות של תחילת שנות ה-90', וגם קשר אליו ציבור נאמן של לקוחות חוזרים.

המהפך התפעולי

בתחילת שנות ה-90' יצרה הגיאות הכלכלית לחץ תפעולי אדיר על הבנקים למשכנתאות בכלל ועל "טפחות" בפרט (בגין ההצלחה הדרמטית שלו בקרב ציבור העולים). הלחץ התמקד כולו במערך קבלת הקהל (סניפים) ובמסלולי ההערכה והאישור של בקשות האשראי. כאילו לא די בשיטפון מצד העולים, נוצרה במהרה גיאות מקבילה של בקשות אשראי גם בקרב "ותיקים". ההפרטה של האשראי לדיור (העמדת הלוואות "חופשיות" מכספי הבנק) יצרה היצע אשראי שלא היה קיים קודם לכן (עד סמוך לסוף שנות ה-80' הבנקים למשכנתאות העמידו הלוואות משכנתא רק ל"זכאים" של משרד השיכון). מנגד, הגיאות הכלכלית והמראת מחירי הדיור גרמו להופעת ביקוש לאשראי שלא היה קיים קודם לכן - ביקוש של "משפרי דיור": לווים שאינם זכאים לסיוע ממשלתי, ופונים לבנקים לבקש אשראי בנקאי. כתוצאה, נוצרו מול הבנק שתי קבוצות לווים מובחנות: "זכאים" - משקי-בית חסרי-דיור שהיו זכאים לסיוע של משרד השיכון, ו"לא-זכאים" - לווים מבוססים-יחסית שפונים לבנק בבקשת אשראי לצורך שיפור תנאי הדיור (החלפת דירה) או אף רכישת דירה למטרות השקעה. מאחר שבשני המקרים נדרש הבנק לחשוף את עצמו לסיכוני אשראי - היה צורך לבנות בבנק מסלולי בחינה וחיתום ולהכשיר עובדים בתחום הערכת סיכוני אשראי. 

אבל כבר קודם לכך, לא היה ביכולתו של מערך הסניפים הקיים של הבנק להתמודד עם שיטפון הלווים. מערך הסניפים של "טפחות" כלל אז קרוב ל-30 סניפים. מתוכם, רק 9 סניפים היו בעלי יכולת להתמודד עצמאית עם התהליכים הפרוצדורליים הנדרשים למתן אשראי (הערכה, אימות מסמכים, אישור, הפקת המחאות וכו') וכללו מנהל סניף. מספר דומה היה מערכי שיווק קדמיים של הסניפים ("סניפונים", שכללו בד"כ 2-3 מקבלי קהל שהיו ממוקמים אז בחללים דמויי חנויות), ששימשו רק נקודות ממשק עם מגישי בקשות להלוואות, ועוד מספר דומה של דלפקי משכנתאות שהיו ממוקמים בסניפים נבחרים של בנק "המזרחי" - "נציגויות". היחידה האירגונית האורגנית היתה אז הסניף, כשהמערכים הקדמיים כפופים לו.

הזינוק בהיקף הבקשות לאשראי, הצורך בהערכת סיכון וקבלת החלטות אשראי (ולא רק וידוא של עמידה בתנאי-סף שנקבעו בשיתוף-פעולה עם משרד השיכון) והצורך לנהל תהליך המחרה (קביעת שיעורי ריבית) בתחרות מול הבנקים אחרים - כל אלו הצריכו שינוי תפעולי מרחיק-לכת. שינוי זה חייב פתיחת סניפים חדשים, שידרוג פיזי של רוב הסניפים הקיימים, יצירת מסלולי חיתום עורפיים (שפעלו במתכומת של קווי ייצור "תעשייתיים") שיאפשרו לבנק להתמודד עם הנטל התפעולי והאתגר התחרותי, ותגבור מהותי של כוח האדם ושל דרג ניהול הביניים של הבנק. לשם כך החליט בלומברג לחלק את סניפי הבנק לאזורים גיאוגרפיים ומינה מנהלי איזורים ("שרי אלפים"), להיכנס למהלך עתיר השקעה של פתיחת עשרות סניפים חדשים ושידרוג פיזי של הסניפים הקיימים, לגייס לבנק עובדים חדשים בעלי יכולת ניהולית, להכשיר "קציני אשראי" שיהיו אחראים להערכה וחיתום, להגדיר קריטריונים לחיתום לאור הצרכים הבנקאיים, ולהנהיג תהליכי חיתום יעילים שיוכלו להתמודד עם הלחץ התפעולי המתעצם.

אמנם לא כל המהלכים הושלמו בתקופת כהונתו של בלומברג בבנק, אבל הוא היה היוזם והאדריכל שלהם. מספר הסניפים שהפעיל "טפחות" הגיע (בשיא) לכ-70, כולםסניפים משודרגים. ניהול מערך הסניפים נעשה על-ידי מידרג ניהולי שכלל שלושה איזורים והיה בעל סמכות החלטה שאיפשרה לו לפעול עצמאית בתחומי הערכה ואישור. כדי להתמודד עם הלחץ התפעולי שנוצר על-ידי שיטפון הבקשות נקבעו מסלולי הערכה ואישור חדשים ותהליכים מובנים שאיפשרו התייעלות וחיסכון בכוח אדם. במסלולים אלו שולב מערך עורפי מרכזי שעסק במיון הבקשות ונשען בחודשים הראשונים - עד שגוייסו והוכשרו מעריכי אשראי ייעודיים - על גיוס כללי בקרב העובדים המינהליים של מרכז הבנק (תחשבו: גיוס בעונת הקטיף בקיבוצים). 

הובלת שינוי: אימוץ שפה חדשה

בנק, כמו כל גוף עסקי, מנסה להשיא את רווחיו. הוא נשפט מידי שנה על-ידי הסביבה (האנליסטים, הפרשנים הכלכליים, הרגולטור) לפי רווחיו בשנה שהסתיימה. הבונוס השנתי שבעלי המניות מעניקים לעובדי הבנק קשור גם הוא לרווחים בשנה שחלפה. וכשאנחנו אומרים "רווחים" - הכוונה היא לרווח החשבונאי. 

אחת הדילמות הקשות שעורר המאמץ של "טפחות" להתמודד תפעולית עם הגיאות בשוק המשכנתאות נוגעת לפרדוקס שקיים בבנק משכנתאות (אבל לא בבנק מסחרי) בגלל עקרונות המדידה החשבונאית. פעילותו השוטפת של בנק משכנתאות יוצרת נכס (תיק אשראי) המניב הכנסות מימוניות לאורך שנים רבות - מהותית, הוצאות התפעול הקשורות לביצוע הלוואות הן למעשה השקעה. לכן טבעי שהתגובה של בלומברג למראה ענני הגשם הקרבים היתה לפזר "גיגיות" (סניפים וכוח אדם) רבות ככל האפשר כדי לקלוט את מי הגשמים הצפויים. הוא ראה, בצדק, את הרחבת מערך הסניפים והשבחת כוח האדם כהשקעה שתחזיר את עצמה תוך תקופה קצרה. אלא שזוהי ראייה כלכלית - הנוהג החשבונאי בהכנת הדוחות הכספיים מתבסס על מדידה אחרת: את עלות "הגיגיות" שהוא מפזר (הוצאות התפעול) הוא סופר כהוצאה תפעולית בדוח השוטף, כלומר בשנה שבה בוצעו המהלכים; את "מי הגשמים" שהבנק יאסוף בעתיד (הכנסות מימוניות ותפעוליות שנובעות מתיק האשראי המנוהל) הוא יספור כהכנסה רק בשנים הקרובות. בכך, הנוהג החשבונאי מבליט את הגידול בהוצאות התפעוליות שהיה בשנה השוטפת מבלי לשקף את ערך הנכסים שנוצרו בזכותו, נכסים שיניבו פירות רק בשנים הבאות. מאחר שפעולותיהם של מנהלי עסקים מוכתבת במידה רבה על-ידי השעונים שמודדים אותם - נקודת המבט החשבונאית עלולה להצר את צעדיו של מי שמנסה לפזר "גיגיות" לקראת הגשם. זה יצר דילמה: המהלכים התפעוליים שנדרשו כדי להתמודד בהצלחה עם הגיאות הצפוייה בשוק המשכנתאות היו חריגים בהיקפם; הם לא יכלו להינקט בעולם של חשיבה חשבונאית.

מאחר שבלומברג היה משוכנע בנחיצות האסטרטגית של המהלכים התפעוליים כדי לנצל את ההזדמנות שהיקרה בפניו המחזור העיסקי, הוא פעל לשנות את השפה שבה מדבר הדירקטוריון בבואו לאשר את תוכנית העבודה השנתית של הבנק, את תקציב הוצאות התפעול שלו ובהתייחסות הכוללת לתוצאות העיסקיות של השנה השוטפת: לעבור מהסתכלות חשבונאית (שבה גידול חריג בהוצאות התפעול נתפס כאיתות שלילי, אובדן שליטה ניהולית, בזבוז, ואף פגיעה ברווחים) להסתכלות כלכלית, שבה הישגי הבנק נמדדים לא רק באמצעות הרווח החשבונאי השוטף אלא גם באמצעות הגידול בתיק האשראי שלו ובהכנסות העתידיות שיצר. בהסתכלות זו, רוב הגידול בהוצאות התפעול יכול להיתפס כהשקעה - לא כהוצאה תפעולית. 

שינוי השפה לא היה פשוט: הוא חייב את הנהלת הבנק להציג בפני הדירקטוריון תוכנית עבודה שנתית מפורטת שתעורר את אמונו ושתתבסס על הערכת מצב לגבי הסביבה העסקית ותנקוב ביעדי ביצוע בני-מדידה. בהתאם, הוא חייב את הנהלת הבנק להציג את הישגי הבנק בשנה החולפת מול תוכנית העבודה שהוצגה לדירקטוריון בראשיתה. כך, למרות שהדוחות הכספיים של הבנק נידונו בפירוט - הדגש בדיון השנתי של הבנק עבר לתוכנית העבודה וליעדים הכלכליים. זה הפך את תוכנית העבודה השנתית של הבנק ממסמך המתאר מציאות - לתהליך של תחזית ותכנון מפורט, מסמך שיוצר מציאות. שינוי השפה מחשבונאית לכלכלית היה חשיבה מקורית של בלומברג, שאיפשרה לבנק להפעיל מהלכים נמרצים בתחום התפעול והביאה לתוצאות מרחיקות-לכת ברווחיות "טפחות" שנים קדימה. שנים לאחר מכן השתנה גם השיח הרגולטורי והונהגה מדידה של "שווי הוגן" שמתייחסת לתיק הנכסים המניבים בהתבסס על מדידת הערך המהוון של הנכסים וההתחייבויות של הבנק. בלומברג כבר היה שם קודם, גם אם מסיבות אחרות.

סינרגיה בנקאית: פיתוח האגף העיסקי

רשיונו הבנקאי של "טפחות" כלל גם פעילות בנקאית שאיננה קימעונאית - אשראי לבנייה. פעילות זו נוהלה כולה באגף נפרד - "האגף העיסקי" - שישב אז במטה הבנק בירושלים. בגלל שהעיסוק במימון פרויקטים של בנייה מחייב התמחות ייחודית - האגף פעל עצמאית, ללא ממשק עם הפעילות הקמעונאית של "טפחות" שהתנהלה באמצעות הסניפים (הלוואות לדיור, תוכניות חיסכון וקופות גמל), בכפיפות ישירה למנכ"ל הבנק. המימון של פרוייקטים של בנייה בישראל התבסס על פרוצדורה שהייתה עדיין חדשה בישראל - "שיטת הליווי הסגור" - שיתרונה היה בכך שהיא איפשרה ליזמים להעמיד לרוכשי הדירות ערבות בנקאית להבטחת התשלומים ששולמו כמיקדמות על-חשבון הדירות ("ערבות חוק המכר").

העלייה ההמונית גרמה להתרחבות עצומה של היקפי הבנייה למגורים בישראל. מספר התחלות הבנייה (יח"ד) קפץ פי ארבע בין 1989 ל-1990. במהרה הסתבר ל"טפחות" שהשליטה של הבנקים המסחריים בליווי פרוייקטים גדולים של בנייה למגורים (מאות יחידות-דיור בכל פרוייקט) מאפשרת להם לתעל קבוצות של לווים שרכשו דירות בפרויקטים אלו לבנקים למשכנתאות שיש להם זיקה מסחרית אליהם (הלוואות משכנתא ניתנו אז בלעדית על-ידי בנקים למשכנתאות, ולבנקים המסחריים היתה רק שליטה חלקית בבנקים אלו). היה ל"טפחות", אם-כן, צורך תחרותי להיות מעורב בתחום מימון פרויקטים של בנייה כמנוף להבאת לווי משכנתאות. אלא שכאן התעוררה בעייה: בעוד ש"טפחות" התיימר אז להגיע לנתח של שליש משוק המשכנתאות, חברת האם שלו - בנק "המזרחי" - היה בנק קטן-יחסית (6-7% מהמערכת הבנקאית). המסקנה הייתה שעל "טפחות" להרחיב את פעילותו בתחום מימון הבנייה למגורים - אם בכוחות עצמו ואם בשיתוף פעולה עם חברת-האם - כדי לקדם את הצלחתו בתחום המשכנתאות. המחשבה על סינרגיה - לא שאיפה להרחבת תיק האשראי העיסקי כשלעצמו - היא שגרמה, לכן, להרחבת פעילותו של "טפחות" בתחום ליווי הבנייה. וזה הצריך הרחבה של כוח האדם המקצועי והכשרתו. ואכן, פעילות "האגף העיסקי" הלכה והתרחבה במהלך השנים.

מימון פרויקטים של בנייה מצריך היקפי אשראי גדולים, ומרתק הון עצמי ניכר. מאחר ש"טפחות" היה בנק קטן ובעל הון עצמי מצומצם יחסית לבנקים המסחריים, הוא נאלץ לבצע סלקציה בין פרויקטים: לבחור בפרויקטים בעלי היקפים צנועים, או כאלו שנדרשו להיקפים נמוכים של אשראי (פרויקטים באזורי הפריפריה, שם מחיר הקרקע ליזמים היה מזערי). השיקול העיקרי בבחירת פרויקטים לליווי היה סינרגיה - מקסימום אשראי קמעונאי (משכנתאות) יחסית למסגרות האשראי ליזמים. במקרים רבים נוצרו שיתופי פעולה בין-בנקאיים: מימון משותף על-ידי "טפחות" ובנק מסחרי נוסף, אם בנק "המזרחי" ואם בנק מסחרי אחר. ההצלחה של "טפחות" בתחום האשראי העיסקי איפשרה לו, כעבור שנים, לנצל את היכולת המקצועית שנבנתה ולעבור גם למימון עיסקאות נדל"ן שאינן פרויקטים של בנייה למגורים.

חזון: לקראת "היום שאחרי גלי העלייה"

לקראת סוף 1992 היה כבר ברור שהמהלכים מרחיקי-הלכת שיזם בלומברג נושאים פרי. מערך הסניפים עבר שידרוג והרחבה ונוסף כוח אדם חדש ומשמעותי לבנק. שינויים אירגוניים הונהגו. תהליך חדש של בחינת ואישור בקשות לאשראי הושק, כשהוא מתמודד עם העומס באמצעות שינויים "תעשייתיים" של תהליכי האישור בבנק (בעיקר פירוק לתהליכי-משנה ואימוץ נהלים בנקאיים חדשים). מהלך המיחשוב הגדול יצא לדרכו. נתח השוק של "טפחות" גדל משמעותית. האווירה ששררה בקרב עובדי הבנק הייתה אוירה של הצלחה.

בלומברג יזם אז דיון אסטרטגי חדש. הוא העריך שמהלכי הבנק לקשור אליו את ציבור העולים הצליחו, שהגיאות בשוק המשכנתאות תימשך שנה-שנתיים נוספות, ושלכן השיפור במצבו של "טפחות" יימשך לתקופה מסויימת. השאלה שהטרידה אותו הייתה מה יעלה בגורלו של "טפחות" לכשתחלוף השפעת העלייה ושוק המשכנתאות יתכווץ לממדיו שלפני הגיאות. הוא הגדיר צורך להתמודד עם היום שלאחר גל העלייה. הוא חיפש דרך לחסוך ל"טפחות" את הייסורים של מהלכי התכווצות והתייעלות.

לצורך כך הוא מינה ועדת הנהלה אד-הוק. מטרת הוועדה הייתה למפות תחומים בנקאיים אפשריים להרחבת הפעילות הבנקאית של "טפחות", ולהכין הצעות ראשוניות לדיון מקדים על תחומי התרחבות. היה ברור אז שפרויקט המיחשוב - שהוגדר אז רק כמיחשוב של בנק למשכנתאות - יוכל להוות מנוף להרחבת הפעילות הבנקאית על-ידי הוספת 'מודולים' בנקאיים נוספים, עד כדי הפיכה הדרגתית וסלקטיבית לבנק מסחרי. הפרדת הדיון הזכירה לי את הנוהג הצבאי לפצל את המטה בזמן מלחמה לשניים: חלק עוסק בניהול "הקרב הנוכחי", וחלק אחר, במקביל - בתכנון "הקרב הבא".

מספר חודשים לאחר תחילת פעילותה של הוועדה עזב בלומברג את "טפחות" כשהתמנה למנכ"ל בנק "המזרחי". הדיון בהרחבת תחומי הפעילות הבנקאית של "טפחות" דעך בהדרגה, גם בגלל שבתפקידו החדש כמנכ"ל חברת-האם (ודירקטור ב"טפחות") עלתה מחדש השאלה עד כמה שני הבנקים צריכים לפעול בנפרד או לחילופין לשתף פעולה ואף למזג פעילויות בנקאיות. בדוח ביניים הוצגה לוועדה סקיצה של תחומים בנקאיים חדשים אפשריים. רק אחת מההצעות - הקמת קרנות נאמנות בניהולו של "טפחות" - זכתה להכנת תוכנית עיסקית מפורטת (בעזרת יועץ חיצוני שנשכר על-ידי הבנק) והובאה לאישור הדירקטוריון. ההחלטה על הקמת קרנות הנאמנות של "טפחות" נדחתה אז (1993) בגלל בקשתו של בנק "מזרחי" לבחון תחילה אפשרות לשיתוף פעולה בין הבנקים. היא לא עלתה עוד לדיון. כמנכ"ל הקבוצה הבנקאית, בלומברג העדיף אז לרתום את יתרונותיו של "טפחות" לטובת הקבוצה במקום לעודד אותו לפתח פעילות בנקאית עצמאית.

כמה מילים לסיום

כמה חודשים לאחר שהצטרפתי ל"טפחות" פגשתי באקראי, באחד המסדרונות של בניין ההנהלה, עובד ותיק - אחד מצוות עורכי-הדין של הבנק. היה לו מסר שרצה להעביר אלי. "אתה חדש אצלנו, ואינך יודע מה קרה ב"טפחות" בשנה האחרונה", אמר לי. "הבנק הזה היה תמיד מפוצל לממלכות מקצועיות-פונקציונליות שנוהלו תוך הפרדה מוחלטת. הייתה הפרדה מוחלטת בין האגפים, וכל המגעים ושיתופי הפעולה ביניהם נעשו רק דרך מנהלי האגפים - סוג של 'מלחמת דיאדוכים' שבה כל עובדי הבנק נטלו חלק. דוד בלומברג שינה את המסורת הזו: הוא הפך את הבנק כולו לצוות מאוחד, בעל מטרה משותפת, שבו מתקיים שיתוף פעולה אופקי בכל דרגי הביניים. תוך שנה אחת זה הפך למקום עבודה אחר. האורות נדלקו".

בגלל שהצטרפתי מאוחר, רק כשנה וחצי לאחר שבלומברג התמנה למנכ"ל הבנק, לא הייתי עד לשינוי על-פני זמן. אבל הייתי בהחלט עד למציאות של קבוצת עובדים מגובשת, מאוחדת בשאיפה להצלחתו של "טפחות" ומשתפת פעולה ברצון. התחושה שלי הייתה שאני עובד בסוג של קואופרטיב, של עובדים שהם שותפים עסקיים - לא במוסד היררכי של מנהלים ועובדים זוטרים. וככל ש"טפחות" עלה והצליח - התגברה בו גאוות היחידה. אני מייחס תופעה זו לאופי הניהול של של בלומברג, ליכולת הנדירה שלו לקיים קשר חם עם עובדי הבנק, לתחושה שהחדיר במאות העובדים שהוא רואה אותם וקשוב להם, ושהוא מייחס את הצלחותיו של הבנק למאמציהם - לא לעצמו. אני זוכר שהופתעתי פעם, בשנתי הראשונה בבנק, כשראיתי עובד זוטר יוצא מחדרו. כששאלתי אותו מה היה נושא השיחה בין מנכ"ל הבנק לבין העובד (ששימש מקבל קהל בסניף של הבנק) הוא הסביר לי שמדובר בעובד שהעלה טענות קשות וביקורת על הדרך שבה הבנק מתנהל מול לקוחותיו. בלומברג הזמין אותו לפגישה אישית כדי לשמוע מה בפיו. ככלל, הוא התייחס לכל מי שהעביר ביקורת מקצועית על הנעשה בבנק כאל מקור מידע חיוני. הוא תמיד חיפש "איפכא מסתברא" כדי לאתגר אותו. במונחים של המלחמה האחרונה, הוא "הקשיב לתצפיתניות".

בלומברג היה יצירתי חסר-תקנה. תמיד יוזם, תמיד מנביט רעיונות חדשים אצל אנשיו, תמיד מחפש חידושים, ותמיד מצפה ממנהליו לחדש, לשפר, לאתגר את המערכת. השפעתו המעוררת על אנשיו הייתה כה בולטת עד כי שנים לאחר מכן, כששימש יו"ר הדירקטוריון של בנק "ירושלים", חששתי שיהיה בכוחו לשנות את יחסי הכוחות בין הבנקים למשכנתאות. זה לא קרה, לדעתי בגלל טרגדיה משפחתית שפקדה אותו ושהשפיעה עליו עמוקות.

קשריו של בלומברג מחוץ לבנק גרמו לכך ש"טפחות" הפך לצומת של יוזמות ומהלכים ממלכתיים. כך, "טפחות" סייע בעבודת מטה להחלטה של נגיד בנק ישראל ב-1991 על קביעת הנוסחה של 'עמלת הפירעון המוקדם' לאחר שהעמיד לרשות צוות אד-הוק של המפקח על הבנקים חישובים בדבר המשמעות האפשרית של גלי פירעון מוקדם לאור הירידה הדרסטית שהייתה אז של שיעור הריבית. בנוסף, "טפחות" הוא שסיפק לצוות משותף של משרדי השיכון והאוצר שהתכנס מידי חודש, נתונים שוטפים על נטילת משכנתאות על-ידי עולים חדשים ועל הפיזור הגיאוגרפי של הדירות שהם רוכשים. "טפחות" גם השתתף, לאורך מספר שנים, ביוזמה הממשלתית להקמת שוק משני למשכנתאות שבו יוכלו הבנקים למשכנתאות לגייס מקורות מימון בדרך של איגוח משכנתאות.

"טפחות" שלאחר בלומברג היה בנק שונה: מוביל בשוק המשכנתאות, בעל ביצועים פיננסיים שחיזקו מאד את קבוצת "המזרחי" (כמחצית מרווחי הקבוצה), בטוח בעצמו, בעל מותג חזק וצוות עובדים נאמן. ההצלחה נמשכה שנים לאחר שבלומברג עצמו פרש מהבנק, אבל אני מייחס לו את ההצלחה ההיסטורית.

מלחמת המכסים - זיכרון היסטורי

 

ב-2.4.2025 הכריז הנשיא טראמפ על Liberation Day: שינוי מרחיק-לכת של המדיניות המסחרית של ארה"ב שעיקרו העלאת שיעורי המכס (Tariffs) על היבוא המסחרי לארה"ב (ראו את ההכרזה כאן). השימוש במכס אינו פרק אחד מתוך מדיניות מסחרית מורכבת - הוא ליבת המדיניות החדשה. כפי שטען הנשיא טראמפ במסע הבחירות שלו: "I always say 'tariffs' is the most beautiful word to me in the dictionary". מדובר באירוע בעל חשיבות היסטורית: הפעם הקודמת בה חוקק הקונגרס האמריקני חוקי מכס היתה לפני 95 שנים, כשאושרה הצעת החוק של Smoot-Hawley ב-1930. אותו אירוע הפך במהלך השנים לדוגמא לכישלון היסטורי: הוא מפורסם בכישלונו להשיג את מטרתו, שהיתה לחלץ את החקלאות האמריקנית משפל כלכלי. הלקח שנלמד הוא מרחיק-לכת: בעקבות האירוע, הסמכות לקבוע הסכמי-סחר בין-מדינתיים הועברה במידה רבה מהקונגרס לנשיא, וגם במצבים של מיתון כלכלי שארעו עשרות שנים לאחר מכן נמנעו נשיאים אמריקניים מהטלת מכסי-מגן בגלל לקחי אותו אירוע. השימוש במכסים הלך ונמוג, עד לכניסתו לתפקיד של הנשיא טראמפ. מסתבר שהלקחים של הכישלון של 1930 נשכחו.

כלכלנים לא אוהבים את השימוש במכסים להשגת מטרות כלכליות: הם רואים בהם כלי-מדיניות מגושם שעלול לגרום להשפעות-לוואי שליליות (ולרוב בלתי-צפויות) על הקצאת המקורות במשק ועל יעילותו. היסטורית, תפקידם של מכסים היה בעיקר פיסקאלי - אמצעי לגיוס מקורות למימון פעילות הממשלה - בהעדר מערכות אפקטיביות לגביית מיסים ישירים (מיסי ההכנסה הונהגו בארה"ב רק לאחר מלחמת האזרחים). במחצית השנייה של המאה ה-19, לאחר שהונהגו מיסים ישירים, הצטמצם תפקידם של המכסים להגנה על ייצור מקומי מפני תחרות מחו"ל. שינוי תפיסתי נוסף התרחש במחצית השנייה של המאה ה-20, לאחר השפל הכלכלי העולמי ובעיקר לאור המאמץ לשיקום הכלכלות לאחר ההרס של מלחמת העולם השנייה: השאיפה  של מדינות המערב הייתה לתמוך בשיקום המשקי באמצעות עידוד הסחר העולמי ושיתוף פעולה בינלאומי. השימוש במכסים - כלי-מדיניות ששייך לתקופת הלאומיות ולהעדפת הייצור המקומי, חלק מהתפיסה של Beggar Thy Neighbor - הלך והצטמצם. תפקיד המכסים הפך להיות תמיכה במסגרות לשיתופי פעולה בין-מדינתיים כמו האיחוד האירופי (EU), אזור הסחר החופשי של צפון אמריקה (NAFTA) ואירגון הסחר העולמי (WTO).

האירוע הנוכחי הוא חסר-תקדים. הוא איננו תוצאה מתגוננת של זעזוע חיצוני או משבר כלכלי - מצבו של המשק האמריקני הוא טוב - אלא הוא מהלך יזום שנובע מתפיסה אידיאולוגית ושעלול כנראה לגרום להתפתחותו של משבר כלכלי בינלאומי. הוא ייחודי בעוד מובן: ההחלטות לא התקבלו בקונגרס באמצעות חקיקה רגילה, ואינן תוצאה של עבודת-מטה מעמיקה ותהליך פוליטי ארוך של הסכמות ופשרות - זוהי גחמה של יחיד, והאמצעי להפעלתו הוא צווים נשיאותיים. בתוך שבועיים מההכרזה, אנו עדים לסידרת שינויים בשיעורי המכס ולהסברים משתנים, לעיתים אפילו מנוגדים, של מטרתם. תגובות שליליות מצד שותפות הסחר של ארה"ב מעלות אפשרות שהעולם עומד בפני מלחמת-סחר שתפגע בהתפתחות הכלכלה העולמית. הפיכת המהלך למלחמה כלכלית של ארה"ב בכל העולם איננה נראית כדרך שתביא לחיזוק הכלכלה האמריקנית. ומאחר שרוב היבוא מסין לארה"ב איננו מוצרים מוגמרים אלא תשומות-ייצור - שהרי שרשראות הייצור הפכו בעשורים האחרונים לבינלאומיות - יש למהלך פוטנציאל הרס מדאיג.

אז מה קרה ב-1930?

במהלך מלחמת העולם הראשונה (1914-1918), כשאירופה הייתה שקועה במלחמה שפגעה קשות בכלכלתה, מילאה ארה"ב (שהצטרפה למלחמה רק ב-1917) תפקיד קריטי באספקת מזון ל"מדינות ההסכמה". כתוצאה, החקלאות האמריקנית חוותה פריחה כלכלית מהירה, שגרמה מצידה להשקעות גדולות בציוד חקלאי. אלא שפריחה זו לא האריכה ימים: בעוד שסיום המלחמה הביא לצמיחה מהירה ומתמשכת של ענפי התעשייה והיצוא התעשייתי האמריקני - התאוששות החקלאות האירופית לאחר המלחמה הביאה לירידה מתמשכת של הביקוש לתוצרת החקלאית האמריקנית. כך, בעוד שאמריקה כולה חוותה גיאות כלכלית ארוכה (שנות ה-20' הידועות) - את החקלאות פקד שפל מתמשך, ירידת מחירי התוצרת החקלאית והגירה של חקלאים אל הערים בחיפוש אחר מקורות הכנסה חלופיים. ההתפתחויות הכלכליות הביאו ללחץ על הממשל לנקוט בצעדים לתמיכה ממשלתית בחקלאים: אחרי הכל, החקלאות באמריקה לא נתפסה רק כמשלח-יד אלא כמסורת אמריקנית, כדרך חיים, כחלק מהזהות. כשליש מכוח העבודה האמריקני היה מועסק אז בחקלאות. 

אבל כיצד תומכים בחקלאים? פתרון אפשרי אחד היה תמיכות ישירות ממשלתיות בחקלאים: סובסידיה שתגדיל את התמורה שמקבלים החקלאים עבור היצוא, או מחיקת חובות לבנקים של החקלאים שנקלעו לקשיים. פתרון זה לא היה אפשרי לאור ההתנגדות הנרחבת לרעיון של הגדלת הוצאות הממשלה באמצעות יצירת גירעון ממשלתי, ובגלל וטו שהטיל הנשיא קלווין קולידג' על הניסיונות למתן סובסידיות. פתרון אלטרנטיבי היה להגן על החקלאים מפני יבוא מתחרה באמצעות הטלת מכסים. לכאורה, היה לרעיון המכס הנמקה מסוימת: בעוד שהייצור החקלאי לא נהנה ממכסי-מגן - הייצור התעשייתי זכה להגנה מיבוא מתחרה, מה שגרם לנזק לחקלאים שנאלצו לשלם מכס על תשומות ולא נהנו מהגנה של מכס מקביל על יבוא חקלאי מתחרה. לכן אחד הנימוקים שהועלו על-ידי תומכי היוזמה היה יצירת מכס אחיד על מוצרי חקלאות ותעשייה. ואמנם, זהו כיוון הפתרון שאומץ: הרחבת המכס על יבוא תעשייתי כך שיחול גם על יבוא חקלאי. הבטחות ברוח זו ניתנו לחקלאים האמריקניים במהלך מסעות הבחירות של המועמדים לקראת הבחירות של סוף 1928. זה הביא ליוזמה בקונגרס האמריקני לחקיקת חוקי מכס חסרי-תקדים שקיבלה את השם Smoot-Hawley על שמם של יוזמי החוק. הצעת החוק הוגשה לקונגרס בינואר 1929.

 מנקודה זו - הכל איבד כיוון. כדי לגייס תמיכה בחקיקה נדרשו יוזמי החוק לצרף נציגים של מדינות שלא היה להם עניין רב בהגנה על חקלאות אבל היה להם עניין במתן הטבה לבוחריהם בתחומים אחרים. כך, נציגי מדינות שונות היתנו את תמיכתם ביוזמת החקיקה בכך שלהצעת החוק יתווספו סעיפים המבטיחים הגבהה של חומת המכס על ייצור תעשייתי, ובפרט ייצור תעשייתי במדינות שהם מייצגים. משלב לשלב נוספו דרישות להטלת מכס על מוצר נוסף. זו הייתה קואליציה של תומכי מכס, ורשימת סעיפי המכס התארכה והלכה. הדיונים בוועדות הקונגרס התארכו והפכו לדיונים פרטניים בכל סעיף מכס בנפרד. כך, החקיקה הושלמה רק כעבור כשנה וחצי, ביוני 1930. בינתיים, הבורסה לניירות ערך קרסה (אוקטובר 1929) ובעקבות הקריסה התחולל משבר פיננסי שהטיל את המשק האמריקני (ואת העולם כולו) לשפל היסטורי עמוק. 

היסטורית, היוזמה של Smoot-Hawley הפכה לפיאסקו ולקחיה שימשו את קובעי המדיניות בארה"ב כמעט מאה שנים. מהלך שמטרתו המוצהרת הייתה לסייע לסקטור החקלאי - לא סייע לו. רוב התוצרת החקלאית (חיטה, תירס, פולי סויה) ממילא לא הייתה חשופה ליבוא מתחרה, והתגובה הבינלאומית העויינת ליוזמת המכס הביאה לפגיעה ביצוא האמריקני. הניסיון לעצור את הירידה ההיסטורית של שיעור התעסוקה בחקלאות היה חסר-תוחלת: התיעוש החקלאי המהיר של המאה האחרונה גרם לכך שמספר המועסקים בחקלאות האמריקנית ירד ברציפות והוא מתקרב ל-1%. ובכל זאת, ולמרות פטיציה שהגישו כ-1,000 כלכלנים לנשיא הרברט הובר להטיל וטו על החוק עוד בשלב החקיקה - הוא עבר.

המורשת של החוק הייתה חשובה - בעיקר האודיסיאה של החקיקה וכישלונו בהשגת מטרותיו המוצהרות. שני יוזמי החוק איבדו את מושביהם בקונגרס. הנשיא רוזוולט שנכנס לתפקידו ב-1933 דאג לבטל את רוב ההשפעות השליליות שלו. התפיסה של חקיקה כלכלית על-ידי הקונגרס כשמדובר במו"מ מול מדינות שותפות-סחר השתנתה והיוזמה עברה מאז לידי הנשיא. הרעיון של סחר בינלאומי חופשי כמנוע לייצוב ושיפור הכלכלה העולמית תפס את מקומו, והעיסוק במכס הפך להיות חלק ממערך הכלים ליצירת שיתופי-פעולה בינלאומיים - לא לניהול קרבות-רחוב. הרעיון של פרוטקציוניזם כאמצעי לחיזוק המשק איבד מחשיבותו.

ואז הגיע הנשיא טראמפ.

83 שנים ל"מבצע ברברוסה"

 

השבוע אנחנו מציינים 83 שנים ל"מבצע ברברוסה" - התקפת הפתע של גרמניה הנאצית כנגד בריה"מ, שהיתה עד לאותו יום בת-בריתה. "מבצע ברברוסה", שהחל ב-22 ביוני 1941, היה המבצע הצבאי הגדול ביותר בהיסטוריה מבחינת היקף הכוחות שהיו מעורבים בו. המבצע היווה נקודת מפנה במלחמה: התחלה של מסע מלחמה גרמני אדיר לכיוון מזרח, שמטרתו חיסול המשטר הקומוניסטי וכיבוש שטחים נרחבים ממזרח אירופה כדי שישמשו "איזור מחייה" לרייך השלישי. למרות הצלחות צבאיות מזהירות בפתיחת המבצע מצד הצבא הגרמני - הוא הלך והסתבך ככל שנמשך והוביל בסופו של דבר (כעבור ארבע שנים) לתבוסתה של גרמניה הנאצית ולהשתלטות בריה"מ על מדינות מזרח אירופה.

גרמניה הנאצית השלימה את השתלטותה על רוב מערב אירופה עוד לפני המבצע. חלק ניכר מהמהלכים הגרמנים הושלמו בלא שהיה צורך במערכות צבאיות: ההשתלטות הגרמנית על חבל הריין (מרץ 1936) שסופח לצרפת ב-1923, סיפוח אוסטריה לרייך השלישי (מרץ 1938), והחתימה עם הבריטים, הצרפתים והאיטלקים על "הסכם מינכן" שסיפח לרייך חלקים ("חבל הסודטים") מצ'כוסלובקיה (ספטמבר 1938) וגרר את ההשתלטות הגרמנית על כל השטח של צ'כיה (מרץ 1939) והפיכתה לאזור חסות גרמני. 

לקראת המהלך הבא, שכוון נגד פולין וכלל כבר מערכה צבאית, חתמו גרמניה ובריה"מ בסוף אוגוסט 1939 על הסכם אי-תוקפנות ("הסכם ריבנטרופ-מולוטוב"). הנספח הסודי של הסכם זה נגע להגדרת אזור ההשפעה הסובייטי במזרח אירופה (המדינות הבלטיות ופינלנד) ולתיאום הכיבוש הצבאי של פולין וחלוקתה בין שני הצדדים. שבוע לאחר החתימה על ההסכם, ביום 1.9.1939, פלש הצבא הגרמני לחלק המערבי של פולין. בגלל בריתות הגנה שחתמו הבריטים והצרפתים עם פולין שנים קודם לכן גרמה הפלישה הגרמנית להכרזת מלחמה על גרמניה מצד בריטניה וצרפת. לכן, התאריך 1.9.1939 נחשב המועד הרשמי של פתיחת מלחמת העולם השנייה למרות שבשלב זה המלחמה עוד לא היתה 'עולמית'. 

למרות ההכרזה על מלחמה, המהלכים הצבאיים המשמעותיים בזירה האירופית החלו רק ב-1940: באפריל כבשה גרמניה את דנמרק ונורווגיה כדי לסכל את האפשרות של מצור ימי עליה, וחודש לאחר מכן היא כבשה את בלגיה, הולנד ולוקסמבורג ותקפה את צרפת דרך שטחיהן (כשבכך היא עוקפת את המכשול הקרקעי האדיר שבנו הצרפתים כדי להתגונן מהתקפה גרמנית - "קו מז'ינו"). המהלך הסתיים בתוך זמן קצר: צרפת נכנעה כעבור ששה שבועות, ביוני 1940, ושטחה חולק לשני חלקים: צרפת הכבושה בצפון ושטח עצמאי ("ווישי") בדרום. איטליה, שעד לתחילת ההתקפה הגרמנית לא בחרה עדיין צד במלחמה - הצטרפה לגרמניה תמורת הבטחות טריטוריאליות לאורך הים התיכון. תוכנית גרמנית לכיבוש האי הבריטי ("ארי הים") לאחר המילוט של חיל המשלוח הבריטי מדנקירק נזנחה בסופו של דבר מסיבות שונות, וגרמניה כוננה את משקפותיה לכיוון מזרח, אל האויב שהיה מלכתחילה האויב האידיאולוגי והאסטרטגי העיקרי שלה: בריה"מ. הפקודה לתכנון המיתקפה מזרחה הופצה לפיקוד הגרמני כבר בדצמבר 1940.

לפי התוכנית, "מבצע ברברוסה" היה אמור לצאת לדרך באפריל 1941, אבל יציאתו לדרך נדחתה בגלל הצורך לתגבר את הכוחות האיטלקיים בצפון אפריקה שלחמו בבריטים ('קורפוס אפריקה' של הגנרל רומל נשלח לסייע) ובגלל הצורך לכבוש תחילה את יוון לאחר שהצבא האיטלקי התקשה לגבור על צבא יוון והצבא הבריטי ניצל את המצב ופלש לכרתים. המבצע החל לכן רק לקראת סוף יוני, ולאיחור הזה היו השלכות בגלל התקצרות לוח הזמנים לקראת הגעת הסתיו והחורף. כוחות הציר מנו כשלושה מיליון חיילים - גרמנים, אוסטרים, רומנים, הונגרים, בולגרים ופינים - מאורגנים בשלושה כוחות ראשיים ונפרדים שמנו בסביבות 180 דיביזיות (אוגדות). התוכנית היתה אמביציוזית: לרסק במהלומת-בזק את הצבא האדום, לחסל את המשטר הקומוניסטי של בריה"מ, ולכבוש שטחים נרחבים שהיו דרושים להתעצמותו העתידית של הרייך מבחינת אספקת מזון, מחצבים ודלק. הכוח הגרמני הצפוני יצא לכבוש את המדינות הבלטיות מתוך כוונה לכבוש את לנינגרד ולחבור לפינלנד. הכוח הגרמני המרכזי יצא לכבוש את בלארוס ולהגיע דרכה למוסקווה. הכוח הדרומי יצא לכבוש את אוקראינה כדי להפוך אותה לשטח חקלאי אינטגרלי של הרייך, ולהמשיך דרומה כדי להשתלט על שדות הנפט של הקווקז. 

ההערכה הגרמנית היתה שהצבא האדום יקרוס בתוך שבועות: לאור הטיהורים הנרחבים שסטאלין ביצע בפיקוד הצבאי בשנים 1936/7 והחלפת רוב שדרת הפיקוד (כולל פיקוד השטח) המקצועית בקצינים הנאמנים למשטר, ההערכה היתה שהצבא האדום הוא צבא רקוב שלא ישרוד התקפה גרמנית מסיבית. ואמנם, בשבועות הראשונים של המבצע הגיעו הגייסות הגרמנים להישגים מרשימים מבחינת מהירות ההתקדמות ומבחינת כיתור והשמדה של ארמיות סובייטיות שלמות. תרמו לכך ההפתעה המוחלטת של הפיקוד הסובייטי, הרמה הנמוכה של הפיקוד הצבאי של הצבא האדום, והתחזוקה הירודה של הציוד. הניצחון הגרמני כבר נראה בהישג-יד, ובספטמבר כבר הגיעו כוחות החלוץ לפאתי מוסקווה והפיקוד הגרמני העריך שהושג ניצחון.

אבל למרות זאת, ככל שנמשכה המלחמה החלו להופיע ספקות בצד הגרמני. למרות ההיקף האדיר של אבדות בצד הסובייטי והתרסקות המסגרות, הסתבר שחיילי הצבא האדום ממשיכים להילחם ומהווים בעייה לצבא הגרמני המתקדם. קווי האספקה התארכו והלכו, הם לא הצליחו להישען על מסילות ברזל רוסיות, ובניגוד לכוונה המקורית של הישענות על תספוקת מקומית - הצבא הנסוג נקט במדיניות של "אדמה חרוכה" והחריף את בעיית הלוגיסטיקה של הגרמנים. בשלב מוקדם החליט היטלר, בניגוד לדעת מפקדי הצבא, להאט את התקדמות הכוח המרכזי כדי לתגבר את המאמצים האגפיים, לכיוון לנינגראד ולכיוון אוקראינה. החלטה זו החלישה את עוצמת הכוח המרכזי, שהיה מיועד להגיע למוסקווה, והאטה את התקדמותו. ככל שהצבא הגרמני התקדם - רוחב החזית גדל והגיע קרוב לכשלושת אלפים קילומטר. האבדות הגרמניות הכבדות - כרבע מיליון חיילים בשלב זה - הכבידו למרות שהיו רק עשירית מאבדות הצבא האדום. בינתיים, הפיקוד הצבאי הרוסי התעלם מאבדות והטיל לקרב עוד ועוד דיביזיות, גם אם הן לא היו מצויידות כראוי ובתקן מלא. והאיחור במועד היציאה החמיר את לחץ הזמן בגלל מזג האוויר המתקרר: בתחילת המבצע ההערכה היתה שהצבא הגרמני ישלים את המשימה תוך 8-10 שבועות, עוד לפני שיגיע הסתיו ואיתו עונת הגשמים, אבל הערכה זו התבדתה. בסופו של דבר הצבא הגרמני הגיע לפאתי מוסקווה רק באוקטובר 1941, כשהוא מותש מההתנגדות הצבאית שבה נתקל, מקשיי הדרך, מבעיות אספקה וממזג האוויר הקשה. התקפת-נגד מוצלחת שהטיל הצבא האדום בדצמבר 1941 ושעליה פיקד המרשל ז'וקוב - גדול המצביאים של הצבא האדום במלחמה - הסיגה את הצבא הגרמני לאחור. כך, שנת 1941 הסתיימה בלא שהושגה הכרעה גרמנית, ובריה"מ שרדה את המיתקפה האדירה עליה.

במהלך 1942 ניסה הצבא הגרמני לחדש את התקפתו להשלים את תוכניתו. אבל למרות כמה הישגים צבאיים - הוא כשל. כעבור שנה של קרבות הצליח הצבא האדום לכתר את הארמייה השישית הגרמנית בסטלינגראד ולהכניעה, והמצב השתנה: החל המסע הארוך לשחרור מזרח אירופה מהשלטון הנאצי ולמיגורה של גרמניה. זה ארך שנים (עד מאי 1945), ועלה בחייהם של מיליונים נוספים בשני הצדדים.