מהו ההבדל בין קבלת החלטות לבין ניהול סיכונים?

בחיים, חייבים לקחת סיכון

יש בעיה בעולם שלנו, האכזר: מי שרוצה להצליח כמשקיע - חייב לנקוט עמדה לשם כך. הוא חייב להמר (כלומר: לשים את כספו) על כך שתרחיש מסויים יתממש. רוצים תשואה? חייבים לקחת סיכון. השקעה חסרת-סיכון היא השקעה שהתשואה הצפויה עליה תהיה הנמוכה ביותר במשק. No Guts - No Glory.

אבל מה פירוש נטילת סיכון? בתחום ההשקעות הפיננסיות, פירושו שנשקיע במניות ולא באג"ח ממשלתיות; שנשקיע במניות של חברות ספציפיות שאנו מאמינים שצפויות להצליח ולא במניות סולידיות; שנשקיע באג"ח "קונצרני", ודווקא כזה הנושא תשואה גבוהה לפידיון, ולא באג"ח "סולידי"; שנמקד את השקעתנו באפיק מסוים ולא נפזר אותה בין אפיקי השקעה רבים. פירושו שנצא להתקפה - לא שנתבצר בהגנה.

אבל זה נכון לא רק בעולם ההשקעות הפיננסיות: מי שרוצה להצליח - חייב לפעול. בעולמנו, עולם של אי-ודאות, הוא חייב להמר. כדי להצליח - הוא חייב להיות טורף, ואגב כך להסתכן בכשלון. לוחכי עשב אינם יכולים להצליח - רק לשרוד.

ומי שפוחד ליטול סיכון - מה יעשה הוא? הוא כנראה יהיה משקיע "סולידי", יפזר את כספו בין אפיקי השקעה, ויסתפק בתשואה הממוצעת בשוק. השמחה היחידה המצפה לו היא שמחה לאיד: איזה יופי שלא נקטתי עמדה. אז אולי זו מדיניות השקעה סבירה לפנסיונר, אבל היא הרסנית לאירגון תחרותי.

Other People’s Money

כשאדם עוסק בהשקעת כספיו-הוא - הוא לומד במהרה את חוקי המשחק. הוא מבין את הקשר המחייב שבין סיכון לתשואה, והוא מקבל החלטות השקעה לפי נכונותו ליטול סיכון (Risk Appetite). הבעייה מתחילה כשמדובר בגופים פיננסיים, שם מנהל ההשקעות הוא שכיר: הוא מנסה להשיא את רווחי הארגון עבורו הוא עובד ע"י נטילת סיכונים פיננסיים, כשהוא עצמו אינו נושא בסיכון. זהו כספם של אחרים. התוצאה היא שנוצרת אסימטריה: מנהל ההשקעות יפיק תועלת מהשקעה שהצליחה יותר משיינזק מהשקעה שנכשלה. זאת, ועוד: כאשר השקעה מצליחה, איננו יודעים באמת לאיזו רמה של סיכון נחשף כספנו בדרך, שכן אנו פועלים לרוב לפי מבחן התוצאה. הצלחת - אל-נכון צדקת!

מנהל סיכונים

ההכרה שמבנה התיגמול בענף הפיננסים יוצר אסימטריה אצל מנהלי ההשקעות, שההבנה של החשיפה לסיכונים פיננסיים היא הבנה מורכבת (חשיפה לסיכון, בניגוד לתשואה, היא מושג חמקמק) ושיש בתחום זה מרחב גדול לפרשנות ואף להולכת שולל - הביאה לכך שגופים פיננסיים גדולים (זה התחיל מהבנקים) נדרשו למנות מנהל בכיר שהוא בעל תפקיד ייחודי באירגון: מנהל הסיכונים. ההכרה בחשיבות תפקידו של מנהל הסיכונים הביאה לכך שלרוב (אבל לא תמיד) הוא איננו חלק מתהליך ניהול ההשקעות אלא חיצוני לו: הוא בלתי-תלוי בתהליך ההשקעות, והוא אינו מדווח למנהל ההשקעות אלא ישירות למנכ"ל ולדירקטוריון.

מהו תפקידו של מנהל סיכונים במוסד פיננסי?

נתחיל מטעות מעניינת: תפקידו של מנהל הסיכונים באירגון איננו לנהל את הסיכונים. זו בחירה אומללה של תואר, שמקורה כנראה בבנקים להשקעות שבהם חדרי עיסקאות יוצרים סיכונים במהלך עבודתם השוטפת והיה צורך ליצור בעל סמכות במרכז הבנק שתפקידו לראות את התמונה הכוללת ולקזז סיכונים עודפים בסוף יום העסקים. בניגוד לכך, מנהל סיכונים במוסד פיננסי אינו מנהל את הסיכונים, אלא מעריך אותם. תפקידו של מנהל סיכונים פיננסיים הוא למפות את מיגוון הסיכונים שאליהם נחשף הארגון בהקשר להחלטות ההשקעה שלו. זה נשמע מאד אחראי ואקדמי, אבל למה הכוונה?

כאשר מוסד פיננסי עומד בפני חלופות השקעה, ביצוע המשימה נשען על שני בעלי תפקידים: מנהל ההשקעות ומנהל הסיכונים. תפקידו של מנהל ההשקעות הוא לבחור את (או להמליץ למקבלי ההחלטות על) החלופה הטובה ביותר העומדת בפני הארגון (אגב: אין הכוונה כאן דווקא למנהל השקעות פיננסיות, אלא לכל מי שמקבל בארגון החלטות עסקיות: מנהל חטיבת האשראי, מנהל החטיבה הפיננסית האחראי על ניהול מאזן המקורות והשימושים, וכדו' - כל מי שבהחלטתו אמור לייצר רווח ונוטל אגב כך סיכון). תפקידו של מנהל הסיכונים הוא להציג בפני מקבלי ההחלטות הערכה בלתי-תלויה של הסיכונים להם נחשף הארגון בבחירה זו.

למרות מה שאולי נדמה, זה איננו משחק תפקידים של second opinion, של אופטימי מול פסימי, של "איפכא מסתברא", של סניגור וקטיגור. מדובר בתהליך סדור של תכנון וקבלת החלטות שבמהלכו מנהל ההשקעות מציג את החלופות השונות ומצביע על החלופה הנבחרת לאור הערכות מקצועיות של תשואה וסיכון; מנהל הסיכונים אינו חולק עליו, אלא מציג את הערכת הסיכון שנובעת מהאפשרות שההתפתחויות בסביבה העסקית תהיינה שונות מאלו שהארגון מאמץ כבסיס להחלטת ההשקעה.

מדובר לכן בשני כובעים שונים, ששיתוף שניהם בתהליך מגביר את הסיכוי להחלטה שקולה: האחד נדרש להציע דרך פעולה, השני - להעריך מהו הסיכון שייגרם לארגון אם ההערכות שבבסיס ההחלטה לא תתקיימנה. האחד מכוון את משקפתו אל עבר ההימור העסקי, ההזדמנות; השני סורק את האופק לכיוונים האחרים כדי לזהות איומים. מבחינה זו, הם משלימים זה את זה. אין כאן ריטואל של ויכוח מקצועי, אין ניגודי עמדות שמובנים בעצם התפקידים, ואין שום צורך להכריע בין נקודות ההשקפה: ההחלטה צריכה להיות בחירה של המלצה בהינתן הערכת הסיכון. וזה לא מובן מאליו לכל המעורבים בתהליך: מניסיוני למדתי שיש נטייה מוטעית לגלוש למשחק תפקידים במקום להבין שאין כאן ויכוח בין צדדים אלא הצגת תמונה שלמה, כמו תפקידם של קצין המודיעין וקצין האג"מ בתהליך הגיבוש של הערכת המצב הצבאית.

מדוע ההפרדה המלאכותית?

מדוע בכלל צריך להפריד בין ניהול ההשקעות (או קבלת החלטות עסקיות אחרות) לבין ניהול הסיכונים? האם מנהל ההשקעות אינו בעל כישורים או אינטגריטי מספיקים כדי להעריך ולהציג בעצמו גם את הסיכונים? הבעיה היא שתפקידו של מנהל ההשקעות הוא לגבש החלטה מה לעשות, וברוב המקרים עליו גם לשכנע (את מי שמעליו בהיררכיה) בצדקת טענתו לגבי המהלך הנדרש. זהו תהליך אנושי מורכב, שדורש גם פוליטיקה פנימית. למנהל ההשקעות יש אינטרס ברור שהמהלך שהוא מציע - אכן יאושר. יש חשש (לפחות תיאורטי) שקושי טבעי לשכנע את הדרגים הבכירים (הם אולי אינם 'מכורים' לרעיון, והם אולי לוקחים בחשבון שיקולים נוספים) יוביל לטקטיקה של "צביעת" המצג, של ערפול הסיכונים שהארגון נחשף אליהם.

הפתרון המקובל הוא יצירת תפקיד בלתי-תלוי של מנהל סיכונים: בעל תפקיד שאין לו אינטרס ישיר (יש לו בוודאי אינטרס שהמוסד שהוא עובד בו ישגשג) לבצע החלטה מסוימת ולכן נקבל ממנו אולי הערכה אובייקטיבית. מנהל הסיכונים הוא בלתי תלוי, כיון שכך נגדיל את הסיכוי שנקבל ממנו הערכה עצמאית של סיכונים. משום כך הוא אינו כפוף למנהל ההשקעות או למקבל ההחלטות.

עולמו הרגשי של מנהל הסיכונים

חייו של מנהל הסיכונים אינם פשוטים. כאשר אנשי האשראי מביאים עיסקה לאישור ההנהלה - הוא מסתובב כאבל בין חתנים, כשהוא מצביע על הסיכונים שבעיסקה. כאשר מנהלי הכספים מביאים עיסקת מימון "חלומית" או הצעה להשקעה פיננסית - הוא עלול למצוא את עצמו בבדידות, מצביע על סיכוני שוק. התוצאה היא שהוא עלול להיתפס בעיני קולגות ואפילו בעיני מקבלי החלטות באירגון כגורם מפריע, סוג של פסימיסט כרוני, כזה שרואה רק מגרעות בכל החלטה. זוהי טעות: זהו תפקיד שבא להבטיח שיקול מאוזן בבחירה בין החלופות. מקבל ההחלטות צריך לזכור שמנהל הסיכונים למעשה משרת אותו, בכך שהוא שומר על גבו מפני נזקם של מצבים בלתי-צפויים.

אי-הבנה של כללי הדיון עלולה ליצור בעיה: מנהל הסיכונים עלול להיתפס כבעל דעה שיש לסתור אותה, להתגבר עליה. זה יוצר מלחמות אגו מיותרות והחמצה של תרומת ניהול הסיכונים להתנהלות העסקית של האירגון. זה גם עלול ליצור מלכודת לוגית: במאמץ להגן על עמדתו ולנצח ב"ויכוח", מנהל הסיכונים עלול להקצין את תמונת הסיכונים, אפילו לנסות להפחיד; זהו עיוות של תפקידו המקורי של מנהל הסיכונים וזה מאמת את חשדו המקורי של מקבל ההחלטות שמדובר בנקודת מבט אישית, לא בחוות דעת מקצועית.

ההבנה שלא מדובר בנקודת מבט אישית אלא ב"כובע" מקצועי חשובה כדי לשמור על התהליך הסדור של הערכת סיכונים כחלק מקבלת ההחלטות העסקיות. מבחינה זו, עדיף היה לאירגון אם תפקיד מנהל הסיכונים היה תפקיד רוחב של מקבלי החלטות בכירים, כך שהיה נוצר סבב תפקידים. בצורה זו קל היה אולי יותר להתמודד עם הפונקציה האמיתית, הטהורה של ניהול סיכונים, וייתכן גם שקדנציה כזו במסלולם הייתה משפרת את יכולותיהם של מקבלי ההחלטות הבכירים להתמודד בעתיד עם סיכונים בתהליכי קבלת ההחלטות. בהעדר סבב תפקידים, קיים חשש של יצירת "ממלכות" והפיכת ניהול הסיכונים לריטואל, לאילוץ שלא באמת הופנם ע"י המוסדות הפיננסיים.

בעיות יישום

הדרישה להפריד בין מקבלי ההחלטות לבין מנהל הסיכונים היא דרישה שקשה לארגונים לעכל, שכן היא יוצרת לפעמים בארגון רושם שהושתל בתוכו סוג של רגולטור, מנהל בכיר שאינו מחויב להצלחה של הארגון אלא לעקרונות מופשטים/אקדמיים של סיכונים, "רואה שחורות" מקצועי, מישהו מהאו"מ ואולי אפילו מלשין (חו"ח) שמדווח ישירות לדירקטוריון ולרגולטור. זוהי אולי הסיבה לכך שרוב הבנקים ניסו להקל על עצמם והכפיפו חלקים מניהול הסיכונים למקבלי החלטות: מנהל החטיבה הפיננסית הוא לרוב גם מנהל סיכוני השוק, מנהל חטיבת האשראי הוא לרוב גם מנהל סיכוני האשראי, מנהל התפעול הוא, בהתאמה, מנהל הסיכונים התפעוליים, וכו'. בחלק מהאירגונים אפילו הכפיפו חלק מהפונקציה של ניהול סיכונים למבקר הפנימי. שיטה זו אמנם חוסכת עלויות ומאבקים פנימיים, אבל היא מעידה על כך שנושא ניהול הסיכונים נתפס ע"י האירגונים כגזרה רגולטורית, ובעיקר היא מחמיצה את המטרה הבסיסית: הפרדה בין מקבלי ההחלטות לבין מעריכי הסיכונים כדי להבטיח שהחלטות עסקיות יזכו להצגת תמונת הסיכונים המלאה לפני קבלת החלטה.

אבל לא רק הבנקים התקשו לעכל את השינוי האירגוני הנדרש: גם הרגולטור עשה כנראה פשרות כדי להצליח במאמץ להנחיל את ניהול הסיכונים לבנקים. לדוגמא, מנכ"ל בנק הוא מנהל העסקים הראשי שלו, וככזה הוא נדרש בעצמו לקבל החלטות עסקיות; העובדה שמנהל הסיכונים כפוף אליו ולא ישירות לדירקטוריון היא סוג של פשרה שכנראה עשה פעם המפקח על הבנקים עם מנכ"לי הבנקים בישראל, שלא אהבו את הרעיון לתת חופש פעולה מוגזם למנהל הסיכונים (או לדירקטוריון). דוגמא נוספת היא עצם ההסכמה של המפקח על הבנקים להותיר חלקים מניהול הסיכונים (ניהול סיכוני האשראי, ניהול סיכונים תפעוליים וכו') בידי מקבלי ההחלטות העסקיות. כך קרה שבשלבים הראשונים של הקמת פונקציות ניהול הסיכונים בבנקים רק ניהול סיכוני השוק זכה לניהול בלתי תלוי, אולי בגלל עצם חדשנותו והעובדה שהוא נהגה במסגרת הסכם בינלאומי של תיאום רגולציה, מה שקרוי "הוראות באזל".

התוצאה היא שתפקידו של מנהל הסיכונים התפתח רק בהדרגה, עם חילופי דורות הניהול בבנקים, כשלאורך רוב הדרך תפקידו של מנהל הסיכונים הראשי הוגבל לאחריות למתודולוגיה של הערכת הסיכונים בבנק: כתיבת נהלים, הכנת מסמכי מדיניות, כתיבת דוחות סקירתיים תקופתיים על החשיפה לסיכונים בפועל, פיתוח מודלים ממוחשבים, בקרת ניהול הסיכונים, וכו'. מן הסתם, זה נובע מכוחם המוגזם של הבנקים המסחריים בישראל: זה אולי לא היה קורה אילו יחסי הכוחות בין הבנקים הגדולים לבין המפקח היו שונים.

אבל חשוב מכך הוא המסר: נושא ניהול הסיכונים הפך לריטואל, לכורח שנובע מדרישות רגולטוריות - לא לשלב אינטגרלי של ניהול מוסדות פיננסיים. סדר היום והתפוקה של מנהלי הסיכונים הם בעיקר ייצור אינסופי של דוחות: המהות התעמעמה ע"י הניירת. לכך יש להוסיף את ההישענות על מודלים ממוחשבים שסכנתם בכך שהם מצמצמים את יכולתם של מקבלי ההחלטות לתפוס את תמונת הסיכון בגלל נטישה של השכל הישר לטובת ז'רגון מקצועי (ראו את המשבר הפיננסי של 2008 שלא השתקף בשעוני הסיכון לפני שפרץ). בכך, ייתכן שניהול הסיכונים ממתין למשבר שינער אותו ויאפשר לו לחזור לתפקידו האמיתי - לא זה הטקסי.